2015年國企三重一大自查報告
根據公司黨委部署及《關於執行“三重一大”集體決策制度情況進行檢查的通知》(攀鋼釩辦發【2008】71號)工作安排，由公司辦公室、紀委牽頭，匯同人力資源部、企管部、工會等部門組成兩個檢查小組，分別對銷售部、採購中心、鍊鐵廠、煤化工廠等16家單位關於“三重一大”制度的建設及執行情況進行了檢查和調研。在此基礎上，楊槐副書記於10月15日主持召開了“三重一大”檢查及調研情況彙報會，專題聽取了檢查調研情況，並對檢查調研中發現的相關問題進行了研究討論。現將有關情況綜合報告如下：
一、基本情況
本次檢查調研主要在各單位上報的自查自糾報告基礎上，通過到各單位聽取情況介紹、座談交流、查看相關制度、驗證重要決策及決定與會議原始記錄的對應關係等形式，對《通知》中所列的主要內容進行了檢查，重點放在對決策程序是否符合有關規定的檢查，不涉及專項檢查的具體內容。同時，對各單位在執行“三重一大”集體決策制度中所遇到的困難和問題進行了調研討論。從檢查及調研情況看，各二級單位對貫徹執行“三重一大”有關制度檢查工作比較重視，相關的管理制度、決策制度較爲完善，決策程序較爲規範，較好地執行了民主決策、集體決策、科學決策和民主監督。具體來講：
1、重大事項決策。①重大戰略決策方面。大部分單位都通過集體研究討論的方式，制定了本單位的發展規劃或工作思路。如冷軋廠通過三輪集體研究和討論，制定了《冷軋未來三年發展規劃》，確定了2013-2020年發展目標。能動中心制定了《創建一流綠色企業的管理辦法》，確定了努力的方向和具體的目標指標。②重大生產經營決策方面。各二級單位基本上是按照公司下達的生產經營計劃、全面預算管理等有關規定，結合本單位實際情況制定了相應的管理制度。如鍊鋼廠通過集體研究和討論，把開展“三標”管理作爲單位的重要經營措施;銷售部認真吸取去年發生的受賄案件教訓，補充完善了《產品銷售價格管理細則》、《外銷鋼鐵資源管理實施細則》等管理制度，推動了銷售管理的公開、透明，促進了廉潔銷售。③企業薪酬方面。各二級單位均制定並經職代會討論通過了本單位的《績效考覈辦法》，每月召開由單位領導及部門參加的績效考覈分析會，決定各車間、科室的獎金分配及加、減獎情況，檢修中心還請職工代表參與討論經濟責任制考覈及獎金分配，使車間、科室之間的收入分配信息比較透明。鍊鋼廠、發電廠、技術質量部等單位還討論制定了科級幹部收入的相關管理辦法，使科級幹部的收入分配有制度可循，避免了分配的隨意性和少數領導幹部說了算。
2、重要幹部任免。從檢查情況看，各二級單位對副科級及以上幹部的任免、調整以及後備幹部管理都能較好執行公司的《幹部管理標準》及有關規定，絕大多數單位的幹部任免文件與黨政聯席會議的原始討論記錄能形成對應關係，但確有個別任免文件缺少會議討論記錄，其中軌樑廠有1個，採購中心未能提供2008年的幹部任免會議記錄(上述單位均表示是會議記錄管理的問題，幹部任免均經過了黨政聯席會議討論通過)。同時，熱軋板廠、冷軋廠、運輸部、倉儲配送中心等單位還把技術職位管理和操作能手管理也納入幹部管理的範疇，制定了《專業技術職位和優秀能手考覈管理辦法》，在考覈、聘任程序上與幹部管理一致。
3、重要項目安排。檢查調研中大多數單位反映，由於各二級單位無論是重大投資項目還是重大檢修項目，其立項、審批及組織實施都是由公司相關部門負責，二級單位沒有項目決策權，因此無法落實此項工作。我們認爲，該項工作的核心，應體現在各二級單位在向公司申報項目或提供重要建議時是否嚴格履行了科學、民主的決策程序，是否慎用了建議權，因此對該項工作的內容及表述可作適當調整。
4、大額資金的使用。由於公司對大額資金的使用實行集中統管，大部分單位不涉及到大額資金的使用，因此檢查調研中多數單位建議取消此項內容，部分單位如發電廠、採購中心等雖涉及大額資金使用，但付款程序及方式均是嚴格依照公司相關規定執行，因此大額資金的使用對二級單位來講可不列入“三重一大”事項。
5、其它相關制度。檢查調研中我們發現，部分單位結合自身實際，建立了一些行之有效的民主決策程序及辦法，如：冷軋廠建立了專家諮詢制度，由相關專家組成專家委員會，對廠內重大問題或事項進行論證和評估，並向領導班子提供諮詢意見，避免了經營決策的重大失誤;技術質量部、能動中心、檢修中心、銷售部等單位制定了本單位黨委會、黨政聯席會的議事規則，明確了決策機構的職責和決策程序，初步建立了決策制度體系，規範決策過程;鍊鋼廠、熱軋板廠等單位建立了班子成員碰頭會制度，定期對廠內重大事項進行溝通協調，促進了科學化、民主化管理。
6、制度執行情況。從調研情況來看，各二級單位參與“三重一大”集體決策的主要人員爲領導班子成員，決策形式主要是黨政聯席會和黨委(擴大)會集體決定，在一些重要事項的討論決定方面普遍擴大到了部門及車間。在幹部任免、收入分配等較爲敏感的問題上，大多數單位的程序都比較清楚，操作也較爲規範，制度執行的效果較好。
二、存在的主要問題
1、對“三重一大”的概念認識不統一。從檢查調研情況來看，目前大多數單位對“三重一大”的概念認識比較模糊，對其涉及的範圍、內容界定不清楚，基本上按照各自的理解和判斷來操作，導致二級單位對“三重一大”制度的執行程度各異。比如，有的單位把備件計劃的審覈作爲重要事項交集體討論決定，而有的單位將其作爲日常業務由主管領導審覈確定，而通常所說的“三重一大”並未嚴格界定哪些屬重大項目安排，哪些屬重要經營決策，各單位以前也沒有相應制度作爲支撐，使本次檢查沒有統一的標準和尺度，因此只能看作一次情況調研。
2、部分單位的制度還不夠完善。在檢查調研中發現，部分單位出示給檢查調研組的“三重一大”制度，絕大部分都是公司下發的各種標準或文件，自查總結也只簡單提到根據公司有關規定執行，缺少結合本單位具體情況的實施辦法或細則，使“三重一大”制度的落實效果受到一定影響。同時，大部分單位還未建立會議管理制度或黨委會、黨政聯席會議事規則等，使黨組織參與企業重大經營決策和行使監督職能的內容及方式沒有通過制度形式固化，在實際執行過程中面臨一定困難。
3、記錄不夠完整和規範。在檢查調研中我們發現，除少數單位如鍊鋼廠、發電廠、技術質量部外，大部分單位的會議記錄內容不全面，不能充分反映決議的形成過程和參會人員的意見或立場，許多記錄僅能簡單反映討論結果，有少數單位的決議事項甚至無法找到會議記錄。同時，記錄載體不規範，有的單位採用信箋紙，有的單位採用記錄本，有的單位多種會議共用一個記錄本;記錄部門不統一，有的由廠辦公室記錄，有的由人力資源科(組織部)記錄，等等。
三、建議
針對上述問題，經專題會議研究，提出以下建議：
1、建議由企管部門牽頭，從公司層面對“三重一大”的範圍、內容等進行明確界定，在此基礎上清理和修訂相關管理標準和制度，形成更加清晰、更具有可操作性的“三重一大”集體決策及民主監督制度體系。
2、由於各二級單位不涉及或較少涉及重大項目安排和大額資金運作，建議在針對二級單位時不使用“三重一大”這種提法，改爲“二級單位重大重要事項決策制度”更爲準確。同時，要求各二級單位結合自身實際，明確界定其重大重要事項集體決策的範圍、內容、程序等，形成相應制度，由公司企管部組織有關部門評審後以管理標準的形式予以固化，作爲今後對照檢查的依據。
3、根據此次檢查調研的情況，擬定下發《新鋼釩公司關於進一步貫徹落實“三重一大”集體決策制度的實施意見》，從大的方面對各單位重大重要事項決策制度應包含的主要內容進行規定，並在決策程序方面提出指導性意見，確保各單位的此項制度既符合自身特點，又體現出公司的管理意志。
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