海爾CEO張瑞敏的經典創業故事
海爾是全球大型家電第一品牌，海爾產品暢銷國內外，那麼大家瞭解海爾CEO張瑞敏的經典創業故事嗎，下面一起去看看吧！
海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創立於中國青島，現任董事局主席、首席執行官張瑞敏是海爾的主要創始人。經過30年創業創新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成爲全球家電第一品牌。2011年，海爾集團全球營業額實現1509億元，品牌價值962.8億元，連續11年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾CEO張瑞敏的經典創業故事在張瑞敏的創業路上有很多有趣的故事，特別值得創業人士尤其是年輕人的學習和借鑑。
經典故事一：砸冰箱
1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產的電冰箱有質量問題。
於是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發現倉庫中有缺陷的冰箱還有76臺!當時研究處理辦法時，幹部提出意見：作爲福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個全體員工的現場會，把76臺冰箱當衆全部砸掉!而且，由生產這些冰箱的員工親自來砸!聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業就連開工資都十分困難!況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。
但張瑞敏明白：如果放行這些產品，就談不上質量意識!我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實行強制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!
結果，就是一柄大錘，伴隨着那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質量意識!從此，在家電行業，海爾人砸毀76臺有缺陷冰箱的故事就傳開了!至於那把著名的大錘，已經收入國家歷史博物館。張瑞敏有着嚴格的產品質量意識，只有嚴格要求，企業才能朝着正規的方向邁進。
經典故事二：海爾文化激活“休克魚”
1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業，後來由於經營不善，在海爾成爲中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
此時，在張瑞敏面前擺着一個艱鉅任務：如何操作?如何發展?於是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器失敗於何處?是技術問題?資金問題?員工問題?而他認爲：“紅星的失敗，不是少技術，也不是少資金，更不是員工不好，關鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾員工、幹部有共同認可的價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認識一致了，統一了，一切都好辦。文化是企業靈魂，無形資產可盤活有形資產，紅星必然重生。”
海爾經受住了這個文化兼併成敗的考驗。在劃歸第二天，楊綿綿就率領企業文化、資產管理等五大中心的管理人員進駐紅星，實施“文化先行”的管理理念。隨後，張瑞敏又到紅星全體中層以上幹部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起，從現在做起，目標是2～3年爭創中國洗衣機第一品牌，最終是國際名牌。
三個月之後，企業扭虧爲盈，現在，海爾洗衣機已經成爲全球洗衣機第一品牌和第一製造商。
1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學院案例庫，張瑞敏應邀去哈佛講這一課，成爲第一位登上哈佛講壇的中國企業家。
一個企業發展到一定階段就會遇到瓶頸，而優秀的企業文化卻能夠保持企業的生機和活力，是企業發展當之無愧的風向標。
經典故事三：在美國建廠
1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業園，生產家電。一石擊起千層浪。國內很多人認爲海爾是在盲目擴張，而爲其擔憂，甚至不少人明確對此持批評態度。人們批評的依據，就是美國的優勢在於技術領先，劣勢在於人力成本高而且市場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。有本雜誌以《提醒張瑞敏》爲題，爲海爾在美國建廠的前景擔憂。
可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認爲去美國辦廠是理所當然的事。“到美國建廠有風險;但是不到美國建廠是否就沒有風險?!”海爾人要在風險中抓機遇。
當然，敢於冒風險不等於沒有預防風險的措施。在這方面，海爾做了充足預算：在市場方面，海爾的理念是“先有市場，再建工廠”。當時的海爾向美國出口冰箱已經達到50萬臺，而實際上達到29萬臺，就可達到建廠的盈虧平衡點。
在成本上，美國勞動力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達到8～10倍。但海爾進一步分析後認爲事實並非如此簡單：一是中國低工薪優勢其實完全被運費抵消了，而且今後運費有走高的趨勢。二是在美國建廠還可以就地收集信息，就地技術開發。三是可以節省從中國到美國集裝箱運輸時間30天，另外又節省從接訂單到生產的30天，這對生產需求的快速反應至關重要。四是“美國製造”的標籤是個賣點，對美國零售商很有吸引力，可以平等地與美國企業競爭，其優勢是很大的。
如今在美國，年輕一代都知道海爾是一個很好的家電品牌，已經不知道它是來自中國的品牌，海爾品牌正在成爲美國本土的品牌。
隨着中國企業“走出去”的起航，海爾的國際化行動已毫無疑問成爲中國企業出海的領航者。
經典故事四：砸倉庫
2008年，由美國“次貸危機”引發的全球性金融風暴開始了，但在中國市場，當時還沒有蔓延到實體經濟來，至少在家電市場還看不出這種跡象。儘管如此，當時的海爾正在張瑞敏的主導下進行一次非常重要的轉型，從以企業爲中心向以用戶爲中心轉型，從製造業向服務業轉型。
2008年8月28日，海爾歷史上又一個值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，而是倉庫。
當張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫(海爾在各工貿公司設立的.物流倉庫)的時候，整個市場的人員都炸鍋了。市場人員直接說：這是不可能的，現在市場形勢那麼差，有倉庫都未必能滿足客戶的需求，更別說取消倉庫了。要是取消倉庫的話，銷售肯定要大幅下降。
客戶的反應也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映：“你們要取消倉庫，大方向我們認可，但你們這樣做是違約的。”因爲按照經銷合同，客戶是在當地的海爾倉庫提貨。現在沒了倉庫，給客戶造成了交貨不及時的麻煩。
張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣不出去就停下來，停下來怎麼辦?停下來倒逼企業內部的體系。爲了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應鏈流程，周下單、下週單，按單生產。雖然沒有倉庫了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實現即需即供。
國慶節之後，金融危機明顯波及到中國市場，市場零售大幅下滑，行業的庫存大幅上升，而海爾的庫存處理得恰到好處。張瑞敏是有着長遠目光、真知灼見的高手，他對行業動向的掌握敦促使他不得不頂住壓力，砸掉倉庫以應對隨之即來的“金融危機”。他的這種決斷力和勇氣是常人難以達到的。
2014年，海爾集團全球營業額2007億元。根據世界權威市場調查機構歐睿國際(Euromonitor)發佈2014年全球大型家用電器調查數據顯示，海爾大型家電零售量第六次蟬聯全球第一，並首次突破兩位數的市場份額增長。2015年初，“BrandZ最具價值中國品牌100強”發佈，海爾集團位居家電行業榜首。張瑞敏認爲，沒有成功的企業，只有時代的企業，所謂成功只不過是踏準了時代的節拍。
