《領導力》讀後感範文（精選11篇）

認真讀完一本名著後，相信大家的視野一定開拓了不少，這時就有必須要寫一篇讀後感了！爲了讓您不再爲寫讀後感頭疼，下面是小編精心整理的《領導力》讀後感範文，歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。

《領導力》讀後感 篇1

這本書我很早之前就買了，本想作爲禮物送給別人。結果禮沒送出去，自己倒是受益不少。我一直以爲領導力是一種天賦，就像九型人格里分析的，領袖型人格在領導力方面能力非凡。然而這本書卻告訴我，領導力是人人都可以做到的，它有理可循，門檻也不高。

然而，當我整理完這本書的讀書筆記，準備寫讀後感的時候，我卻發現，作者沒說實話——領導力依然是稀缺能力。勾勒一下他在書裏對領導者的描述吧：

這個人人品要端正，要以身作則，給人以信任感；

這個人要有能力，事業心強；

這個人要有前瞻性，有變革的勇氣；

這個人具備嫺熟的溝通技巧；

這個人能描繪團隊的願景，並啓發別人描繪自己的願景，還要將兩種願景有機的結合在一起；

這個人要有超強的抗壓能力，能實現情緒自我管理。

天，這麼牛的存在，怎麼可能成爲不了領導者；這麼高的門檻，豈是一般人能達到的。

難怪作者在最後的附錄裏，詳細的介紹了自己舉辦的領導力培訓課程（我說，是不是有點自打嘴巴吧，人人都能做到的，還開什麼培訓課程）。

我現在面臨一個很重要的任務——打造團隊凝聚力。這也是促使我看這本書的根本原因。我想要把自己所在的團隊打造成爲“王牌軍”，可是到底該怎麼做，我卻一直很茫然。摸着石頭趟了一會兒河，有成績，可是卻愈發忐忑。所以這本書對我很有啓發。

如果按圖索驥，按照這本書的模板來印證自己想要達到的願望，那我缺的有：

一、明確的團隊願景

打造團隊凝聚力，讓我的團隊成爲“王牌軍”，這是我的團隊願景。雖然也和團隊成員提過，可是我從來沒有用形象化的語言、場景描述過這個願景，更沒有將之描繪成一個故事。

《領導力》告訴我，要讓大家都明確我們的團隊願景，並且認可它，這個願景纔會有實現的可能。那麼怎麼纔會讓人對這個願景有充分的瞭解呢，用形象化的語言把大家代入某個場景，甚至是一個故事，並用情緒去感染每個人，這樣纔會讓人印象深刻。

二、主動挖掘團隊成功個人願景

這點是我個人的理解，書上沒有寫的這麼明確，它只是描述了個人願景的重要性，遠比團隊願景要重要。然而在現實中，我卻發現，並不是所有人都明確自己的個人願景的。有得過且過的，但是更多的是渾渾噩噩的，甚至連個目標都沒有。

而領導者，或者說能讓別人產生信服，就是因爲你能幫他明確化自己的願景，並且幫着他一步一步實現。以我個人爲例，我把這樣的人稱爲“貴人”，並會對她感激一輩子。她對我有無與倫比的影響力。

那麼，怎麼幫着他一步一步實現呢？很重要的一點就是讓個人的願景和團隊願景有機的結合在一起，當實現團隊願景的時候，就是實現了個人願景。而個人願景的實現，能幫助團隊願景的達成。正所謂“相輔相成，相得益彰”。

三、設置獎勵制度

獎勵制度不只是金錢獎勵。這是必須的，但不是最有效的。《領導力》告訴我，獎勵制度形式多樣，最好是能量身定做，根據團隊成員中最渴望的進行獎勵。每次的獎勵，都要開章明義，在合適的機會鞏固一下團隊願景和精神。

《領導力》讀後感 篇2

亞馬遜商業類上榜圖書，超級暢銷書《一分鐘經理人》作者、享譽全球的管理大師肯布蘭佳最新作品——《卓越領導力養成》讓你成爲一生的領導人：一個成功的領導者不會滿足於已有成就而止步不前，因爲領導不僅是印在名片上的一個頭銜，它應該是個具有強大生命力的過程，而要有強大生命力則意味着需要不斷成長。正如肯布蘭佳在本書序言中寫道：“要增強自身的影響、作用和領導效能，個人成長不可或缺……簡而言之，我們成長的空間決定了領導能力的高低。”這本書將引導領導者，確切地說引導胸懷大志的領導者不懈專注於自身的成長從而行之有效地管理自己的一生。

在本書中主人公黛比將指點導師之子布萊克如何開展職業生涯。事業已有建樹的黛比使布萊克明白領導者的成長和個人的成長間的密切相關。

“你我工作能力的高低將取決於我們是否決心成長，”她說，“作爲領導者，你是時刻準備迎接新挑戰，還是把昨天解決問題的套路照搬到今天的新問題上？”

布萊克在現實世界遇到公司的挑戰就向黛比求助。黛比與布萊克循序漸進地探討了GROW（成長）模式的四種方式。領導者無論工作上還是工作之餘必須按照這四種方式來自我挑戰，展示自身才華，最大限度地發掘自己的潛能。

不論你是公司的首席執行官還是入門級的新員工，本書會令你深受啓發，反思自己的生活，制定長期發展方案。你收穫的不僅會有事業的進步，還會有個人的成就。

《領導力》讀後感 篇3

在職場上，也許你看到很多能力比你差的人都可以當你的上司，你心裏是不是很不爽。

“一隻獅子統帥的羊羣能夠戰勝由一隻羊統帥的獅羣”這是書中給我印像最深刻的一句話。

中國有句古話“三軍易得，一將難求”。由此可見，一名優秀的領導人對一個團隊是多麼的重要。當團隊在前進的道路上遇到困難和阻力的時候，領導人的信念是取勝的關鍵。愛默生說過“自信是成功的第一祕訣”。自信是對自己才能的充分肯定，是面對挫折失敗所表現出的堅強信念。在中國共產黨的成長史上，面對裝備精良，兵力強大的敵人，黨領導的軍隊卻取得一個又一個的勝利。在敵人的嚴刑拷打下，那麼多的優秀兒女視死如歸，寧死不屈。是因爲共產黨人有着堅強的信念，相信自己所從事的事業一定會取得勝利。如今，商場如戰場，競爭激烈。每名管理人都需要有“天生我材必有用”的自信，敢於挑戰，勇擔責任，相信自己就是那隻統帥羊羣的“草原之王”。

做事先做人，是我讀完此書的最大感觸。

做事先做人，做人是做事的前提和基矗在現代企業中，經理人是企業的靈魂和支柱，是廣大員工的帶頭人。經理人的品質對企業和員工有着重要的影響。

首先，要做忠誠敬業的人。一個人只有熱愛自己所從事的職業，工作中就會有發自內心的激情和動力，會心甘情願的爲企業做貢獻。有人曾說過這樣一句話：現代社會不缺乏有才能的人，缺乏的是即有才能又忠誠敬業的人。每個人都有自己的人生理想和目標，要實現這些就要一步一個腳印，認真做事，踏實做人。做爲管理人，要不負使命，做好自己該做的事情，做好自己能做好的事情。其次，管理者要有寬容的心，寬大的胸懷。人無完人，金無赤足，每一個人都有優缺點。由於人的個性，觀念，認識有差異，會在工作中有不同的做法，管理者要允許不同意見的存在。每一名員工都是企業發展的一份力量，要及時捕捉每名員工的閃光點，認可其成績。要團結幫助與自己意見不同的人。在做這些事情的過程中，心胸會變得更寬容，自己的能力也會得到提高。

當然，這些還不是《中層領導力》的全部，甚至只是拋磚引玉的“磚”而已。在書的每一章裏，作者都先爲我們描繪了壞上司和好上司的形象，列舉了領導者必須堅決摒棄的行爲，然後再告訴讀者如何才能成爲一個受人尊敬的上司。和其他領導力書籍不同的是，《中層領導力》完全拋棄了西方的文化話語模式和企業故事，而是立足東方文化傳統，以我們身邊常常發生的、特別是那些我們熟知但有沒有深入反思的事例來說明問題和道理。這樣就感同身受，餘音繞腦，長久不絕，成爲促使我們反思領導力的催化劑，成爲提升領導力的實踐指南。

中層，決定組織成敗的關鍵力量；領導力，決定中層成敗的決定性因素。領導力是一種可以通過學習不斷提高的技巧，獨立於地位和權力之外。當下，只要稍具雄心和戰略眼光的組織，無不在中層領導力上面下功夫。

《領導力》讀後感 篇4

近期，我讀了《領導力》這本書，深有感觸，相信會對我日後的工作產生深遠的影響。

領導力就是激勵一羣人實現一個共同目標的行爲藝術。此書詳細的描述了作爲一個卓越領導人的五種行爲及十個使命。主要圍繞領導力是什麼領導者必備的品質有哪些？如何成爲領導者？以及領導者應該如何領導等問題進行了詳盡的闡述。

本書共七部分，十三個章節。卓越領導的五種習慣行爲包括：以身作則、共啓願景、挑戰現狀、使衆人行、激勵人心。其中強調了信譽是領導力的基石，同時也列舉了受人尊重的領導者的品質，其中包括真誠、有前瞻性、有激情、有能力。

作爲一個領導者，首先，要以身作則，並通過展示自己的能力樹立一個正確的榜樣。第二，要有明確的目標，知道自己想做事情的具體計劃與實施方案，並通過各種方式與追隨者進行交流與溝通，從而與追隨者達成共同的願景與共同的目標，並用你的激情和自信來鼓勵和感召你的追隨者爲之而奮鬥。第三，要有冒險和改革精神。把每一個新的任務都當作新的起點，大刀闊斧的朝目標走進。通過打小勝仗取得最終的大勝利，並善於從錯誤中吸取教訓。往往一個領導者與衆不同的關鍵之處就在於他能發現存在組織內未被開發的能力和技能。第四，通過信任，分享資源等因素營造良好的氛圍，促進團結協作並盡最大努力幫助你的追隨者，實現組織與個人雙贏的局面。第五，要對組織人員有信心，並對其表現有高期望值。同時也要對組織人員的貢獻給予公正和個性化的認可，並通過各種方式表示真誠的慶祝。

最後，本書強調了每個人都可以通過學習成爲領導者，但在我們學會領導他人前，我們首先要先學會領導我們自己。如何成爲一個好領導是我們衆人的期盼，也是我們的困惑。那麼就讓我們以實際行動，以書中所說的五種行爲和十個使命爲基礎，到現實中去尋找答案吧。

《領導力》讀後感 篇5

頭腦是舉措的先導。創新不但包羅技能創新，也包羅頭腦的釐革。在談到釐革題目時，胡謝驊引用了醫學英文字典中的一個單詞“Deliration（精力病人）”的界說：“頻頻反覆做雷同的事，卻貪圖有完全不同的結果出現。”他還指出：創造新的看法並不難，難就難在從舊的目光裏跳出來，而最難的是看法落伍卻不自知。詳細到我們企業來說，我以爲，企業應該引導員工不斷更新看法，跟上時代步調，認同企業代價觀。頭腦的釐革不克不及吹糠見米，一揮而就，而是滴水穿石，潛移默化。

必需引導員工認同企業代價觀（配合願景）

美國通用公司前總裁所著《傑克韋爾奇自傳》中，提到有一種人是公司的天敵。韋爾奇以爲，對每個司理、員工做評估，除了看他們的績效有沒有達到指標外，還要考察他的代價觀是否與公司的代價觀吻合。一種環境是，通過比較財政績效，達標了，行爲取向、代價觀與公司的切合，公司就給晉級。另一種便是績效沒達標，與公司的代價觀不符合，對工作沒有熱情，總是偷偷摸摸的，不誠實，那就請走人。下面提到的這兩種人都很容易處理。而另有一種人，沒能達到財政指標，但他與公司的代價觀相切合，對於這些人，應給他們重新分配工作，把他們放在不同的環境給他們一些時機。最後一種人是能夠殺死一家公司的那種，這類人能夠達到績效指標，但是他們的代價觀和公司的代價觀不相吻合。現實證明，許多公司是接受了這些能達到績效指標、但素質很差的司理，造成一個公司代價觀終極的崩潰。這種人是造成企業滅亡的罪魁罪魁。

向首腦學習。

《領導力》讀後感 篇6

領導者的行爲：聰明與純真。前面提到的兩種邏輯——結果邏輯和適當性邏輯，決定了領導者兩種不同的行爲基礎。結果邏輯對應着理性的行爲基礎，而適當性邏輯則對應着基於身份的行爲基礎。後一種邏輯，不受現實世界中的利害得失之限。

在它支配下，行爲的原因僅僅是“事情就該如此”。它是天生正確的，正如克爾凱郭爾說的那樣——“一個試圖爲自己辯護的宗教將不再是宗教”。

通過對行動理論分支的劃分，馬奇告訴我們，當領導者與別的領導者進行對抗時，如果他的行動基礎是理性的，那麼行動的結果將符合博弈的規律，但如果行動基礎是基於身份的，那麼行動的結果將符合生態學的規律。

“在生態學的視角下，我們可以將行動者分爲兩種，聰明者，完全爲自己的利益而行動的機會主義者，（假設其他行動者都在做同樣的事），有自信，偏好複雜戰略；純真者，按照義務與親疏性行事（經常內化成爲本能美德），信任周圍的人，偏好透明的策略”。

誰會在博弈中勝出？

顯然，在現實世界中，純真者是敵不過聰明者的。但當世界上充滿了聰明者的時候，聰明不再能帶來優勢，純真反而變成了稀缺的品質，並因爲其值得信賴而受到歡迎。在一個充滿聰明者的世界中，成爲純真者是個更優的選擇，這樣，純真又會重新擡頭、成長。但當世界充滿了信任以後，機會主義行爲將再次獲得優勢。

如此循環往復，這就是聰明與純真長期博弈的圖景。總之，聰明“常常能在短期爲局部羣體帶來直接的利益，而純真則爲更廣闊的範圍帶來長期的利益”，但要實現這一切，“前提是純真者能夠生存足夠長的時間”。最後的勝出者，應該是那些懂得陰陽相濟，兼顧聰明與純真的人。

但他們是好人，還是壞人？

對此，馬奇寫道，“我們對於一個領導者的評價和把他們僅看作普通的人的評價是不同的，一些令人欽佩的美德，可能對整個團體產生可怕的後果，而妥協和在道德基礎上的一定程度的聰明，有時被證明是更有益的”。

這就是說，所謂“私德”，不應用來作爲評價領導者的重要標準。過去曾經認爲，成功領導的背後是人格魅力，看來，這並不究竟。當然，如果能將公共生活和私人生活截然分開，在私人領域講究品德，在公共領域做好聰明和純真的結合，那是理想狀態。問題是，公共生活和私人生活能分開嗎？如果不能，也許我們必須要忍受領導者個人品德缺陷所帶給我們的一切不適，甚至痛苦。

卓有成效，富於進取心和侵略性的企業，是由充滿人格魅力的正人君子們統率的，還是由缺點和優點一樣突出的壞蛋們統領的？這還真的是一個值得研究的問題。但也許這並不是問題。因爲人性深處，本來就是一半火焰一半海水。正人君子們，背後不缺聰明，壞蛋們，也自有其純真的一面。

領導者的環境：清晰與模糊。

領導者需要達成的目標，通常是清晰的。但他所面對的環境，卻是日益模糊的。今天的'商業世界中充斥着太多的複雜、動態和不確定。對於環境中相對穩定、靜態的那一部分，可以用種種理性的辦法來認識和處理，但這清晰的部分，在真實世界中的比例只會越來越少。

面對模糊的部分，理性就不能解決問題了。因而我們不難觀察到，領導者在決策的時候，是非理性與理性並存的。一個很有意思的事情是，求神問卜之類的事情在領導者之中，從來就不乏市場。古今中外，概莫能外。而且，領導的層級越高，就越會是這樣，因爲他們面對的環境會更加模糊。

話說到這個份上，你真的認爲，現代不確定決策理論，比打卦問筮高明很多嗎？讓我們回到組織內部。組織中的秩序是清晰的，但權力的邊界，往往是模糊的。這就意味着，領導者行使權力的方式，將在很大程度上決定他對組織秩序的駕馭。但不管怎麼研究，領導者行使權力的方式中，終歸有一塊不足爲外人道的模糊。而且，層級越高，越是如此。

這，是不是成功領導的核心祕訣？

可惜的是，即便在講究知識擴散、賦能和喚起的今天，我們仍然未能完全揭開領導力中的這個黑箱。它到底是什麼？用孫子的話說，“此兵家之勝，不可先傳也”——你去參悟吧！

不過這樣也好。至少，優秀的領導者不會像火腿腸那樣，從生產線上源源不斷地滾出來。這使得領導力仍然是人類的一種稀缺能力，否則，這世界就忒也無趣了。對領導者的評價是清晰的，但其有效性，卻總是模糊的。通常，正式的組織總有辦法運用自己的評價系統甄別出晉升的人選。但是，“贏得權力所需要的品質與行使權力所需要的並不完全一樣”。

一個人能夠勝任新的職位，是因爲他碰巧具備了那些“並不完全一樣”的品質，但好運不會時時伴隨着他，他終究會被提拔到難以勝任的位置。這就是“人往高處走，終於難勝任”的彼得原理。想要通過改進評價系統來解決這個問題的努力是一廂情願的——如果真的可以，這早就不是問題了。但沒有哪個組織敢於放棄自己的評價系統，即使它被證明是無效的。

這，也是尷尬所在。面對模糊，領導者有三種反應方式——理想主義、現實主義和浪漫主義。用馬奇的話說，“理想主義者希望通過使組織去符合他們構建的模型來消除模糊性……現實主義者試圖操縱這種模糊性來建立自己的優勢。他們明白如何在困境面前迂迴，從而逆風航行……浪漫主義者陶醉於模糊所散發出來的魅力。他們喜歡在過程中發現自己的行爲目標，從而參與到創造歷史並建構其重要性的過程中去。”

這段話優美而精闢，我懷着極大的熱忱推薦這段話。但不管怎樣應對，模糊也不會變成清晰，甚至模糊會變得越來越模糊。直到籠罩在模糊之上的那層面紗被時間揭開。也許，正是模糊，給了我們更廣闊的視角和更絢麗的背景，讓我們更好地賞析領導力吧！

《領導力》讀後感 篇7

本來，類似於“領導力”爲名的書籍現在已經爛了大街，一般情況下，我是不大喜歡看這類書籍的，但作者卻是亞歷克斯·弗格森，於是拿來一讀自然就有了充分的理由。至於弗格森是誰？就不用過多地介紹了，足球迷們一定不會陌生，非球迷也可以自行百度，沒錯，就是那位執掌曼聯長達36年之久、創造多項紀錄的功勳教練弗格森，如此豐功偉績，自然有他的獨到之處。

辯證法：

讀這本書，感受最深的一點就是無論對於管理也好、對於領導也罷，要想有所成就，對於很多事物都要去辯證地看待、辯證地處理，我認爲辯證法的運用至關重要。

隨着科技進步、各種各樣的檢測球員指標的數據的儀器可謂應有盡有、五花八門，很多教練都對於“數據”有着根深蒂固的膜拜情結，其實不光是足球教練領域，我們的工作中、日常生活中這種現象也是屢見不鮮。數據到底有沒有用？弗格森說我重視數據、但是我不會依賴數據，因爲檢測到的數據代表着目前的狀態或者過去的狀態，對於真正比賽過程卻不一定有意義，“就像現在病房裏盯着病牀監護儀上的數字，而病人卻因爲吃雞肉三明治而噎死了”。萬維鋼老師在他的文章中也曾提到關於數據“過度擬合”的問題：你的模型想要一絲不苟地反映已知的所有數據，它對未知數據的預測能力就會非常差。因此，數據很重要，到如果搞“數據崇拜”就有嚴重問題了。過分重視各種考覈指標，爲了數據和指標而工作，糾結於各種細節，你就可能顧不上真正重要的事情了。

授權與親力親爲的關係也是領導者經常面對的問題，作爲一個領導者，不需要也不應該過多地關注細節，所謂“宰相不問小事”。在文中，弗格森也提到在阿伯丁執教時，因爲對很多事都要親力親爲而被他的助理教練阿基·諾克斯質問的事，當諾克斯建議其不要參與訓練課程，僅作爲旁觀者觀察和監督時而“猶豫不決”，而當他按照建議做了之後，發現結果完全超乎了自己的逾期，原來的擔心成爲了多餘。

其實我們大可不必對於一些事情不放心，只要授權的方式方法正確，你授權給下屬做的效果一般會比你親自做結果可能更好。至於如何授權，我比較贊同拉卡拉的創始人孫陶然的觀點：設定目標同時又設定具體做法不叫授權；授權後當下屬出現問題時，不要着急出手，重要的是引導，讓下屬自己去解決；授權以後不要閉着眼睛相信下屬的報告，要管一層看兩層，只有看到下屬的下屬的工作狀況纔可以確保下屬達成結果；只要授權就應充分信任，儘量避免干擾。由此看來，授權實際上是對領導者的能力更高的要求。

人才的內部培養與外部引進。毫無疑問，從外部購買球員是一條途徑、自己發現潛力股簽約、培養也是一種方式。雖然有時錢能帶來短期收益，例如2012年買下范佩西而使鋒線陣容如虎添翼，但是，弗格森也清醒地認識到“實在想不出有那隻球隊依靠支票簿成爲長期贏家”。傳統企業也都會遇到這樣的困惑，內部人才的培養和外部人才的引進機制之間一定要尋求一個均衡，這確實關係到企業內部文化的傳承問題、再一個就是內外部員工均衡發展的問題。

其實，無論在工作還是生活中，對於一些事物的觀點和看法其實都是要一分爲二地去看待，少有普適性的觀點。前段時間一些關於馬雲這觀點、那說法的視頻到處都是，但是我還看過他的一個視頻片段，他說：我說過那樣的話嗎？即便有說過，當時也是有語境、有前提的，斷章取義是不對的。

領導者的工作：

“我的工作是制定非常高的目標，我的工作是讓人們相信自己能夠做到之前認爲自己做不到的事情，我的工作是畫出一條之前從未走過的道路，我的工作是讓每個人都相信世界上沒有不可能。這就是領導和管理的區別。”弗格森這番話與克勞塞維茨在《戰爭論》中闡述的將領的作用如出一轍，克勞塞維茨說“將領的作用就是爲迷惑的士兵指明前進的道路，用內心之火爲士兵照亮前進的道路”。我想，這就是領導者最爲重要的作用吧——指明方向，確定目標和績效承諾。

因此，得到下屬的尊重是一名領導者的第一要務。“作爲一名領導者，你無須讓別人喜歡你，在某些場合，讓別人畏懼你反而很有用”。但重要的是如何獲得尊重？我認爲，一個最起碼的前提條件就是領導者自身的行爲必須正派，很難想象一個爲所欲爲、沒有自制力的人能夠獲得真正的尊重！

管理者最避諱的就是有了功勞往自己身上攬，有了過錯往下屬身上推。必須要控制自己的成就欲，把自己的成就欲給下屬，讓下屬有成就感。如果你想有成就感，那下屬就沒有了，這是很重要的動機曲線管理，管理者不能什麼都要，最忌諱的莫過於和下屬爭功。

必須要學會剋制自己的情緒。“雖然我對球員經常發脾氣是出了名的，但是我卻很少在比賽中大比分落後的情況下對球員大發雷霆”，從個人感情方面講，沒有人不願意贏得比賽，就像工作中沒有人不願意取的好的業績。然而，目標是一方面，實現目標的方式方法在與預期有太大差距的情況下，必須要沉下心來反思自己的動作是否足夠支撐，其實發脾氣誰都會，然而在合適的時間、以恰當的方式發脾氣卻是水平。

上級的信任很重要

足球俱樂部主教練被炒魷魚的情形屢見不鮮，我理解，這也可能是很多球隊的主教練花高價買球員、利用各種儀器拼數據，而不能沉下心來真正研究戰略戰術、穩紮穩打做基礎的一個重要原因。弗格森領導下的曼聯，並不是一帆風順、也並不是沒遇到過低谷。然而，不得不說他很幸運，幸運地遇到了一個或一組支持和信任他的老闆。

作爲一名職業人，一名人力資源管理者，我對此也頗有感觸，在工作中如果沒有上級的信任和支持，任何工作將寸步難行，因此，感謝我的老闆！

《領導力》讀後感 篇8

一個公司的管理者們將企業的發展與員工的個人理想連在一起了解了員工的心理把握住了員工的需求，使意識激勵成爲員工的成長目標，讓企業和員工在共同的夢想和願景之下達到雙贏，一個人在團隊中體現出的領導力，就是帶着手下員工取做出業績，成績，這是做成事業必要的條件，也是一羣人想做事必須有的先決條件。

一個企業想要把事業做大，做好，做到一定程度，就必須要依靠一直良好的團隊來運作，而團隊要想良性且迅速地成長就需要好的帶頭人，這個好的帶頭人一定要具備強大的領導能力，能夠給整改團隊打造夢想，讓團隊成員爲了一個目標而執着地區努力奮鬥。

一個具備領導力的管理者，他具備明顯的三大特徵，指引管理者的第一任務就是解釋現實並展望未來。給員工進行造夢。記錄是最有效的管理，要懂得如何控制和再利用員工的激情，團隊其實正是管理自身品格特徵的反映他必須正直，信任，智慧，富有現實力，你想建立龐大穩定的團隊，就必須永遠做正確的事。能夠影響並且帶動下屬的成長，幫助員工正確去成功的思考方式，你可以用自己的思考心態和信念的力量，營造團隊的夢想，使員工相信100%會成功。

管理者的職責就是去解決困難，當你的夢想足夠大，現實就不那麼重要，你應該明白這一點。團隊的成就不是由你遇到問題決定的，不是由你所解決的問題決定的，團隊的未來以及你的事業的前景，其實就是你解決問題的態度決定的。領導力體現在取解決問題，而不是揹負問題，讓問題越來越多，所以那些擁有遠大夢想的管理者他可以把本來一無是處的東西變得更美好，有無他的眼光總是高於團隊的眼光，這種眼光和決斷有時候甚至會減緩你的發展，單這及其富有價值的眼光可以爲團隊奠定雄厚的，不可限量的發展前景。

作爲一名團隊領導者，如果你每天都忙的團團轉就很有必要問自己以下幾個問題：

1、你在忙什麼？

2、你忙的事情有多大價值

作爲一名團隊領導者，你的任務就是關心下屬，完成遇到的問題，自己想辦法解決並引導激勵下屬解決問題的角色轉變，完成這個轉變的前提就是授權。

《領導力》讀後感 篇9

領導力，是當下管理學裏一個特別時髦的詞語。甚至有人說，當今時代就是一個“領導力的時代”。所以，市場上關於領導力的書籍也就特別多，即使一下子找不出上百本，但要在書店裏找出數十本，絕對是件輕而易舉的事情。

是領導者不可通過後天努力被塑造，還是我們被美幻縹緲的“領導力”矇住了眼睛？崔秉權、姜珍求、金賢基、韓桑燁，4位來自韓國的領導力專家，在他們最新的暢銷書《中層領導力：來自世界500強的中層內訓課》中說：“調查顯示，75.6%的員工離開公司的理由實際上是對上司不滿。也就是說，員工離職並非是炒公司的魷魚，而是炒上司的魷魚”。這就是真相所在，領導力，不是讓人厭倦的光環，不是令人失望的描述，而是努力成爲受人尊敬的上司。

不像以往的領導力着作，《中層領導力》沒有變着花樣去重複領導者任務、領導者特質等陳詞濫調，而是直擊本文來自公務員在線。問題核心所在，送給企業中層“十面鏡子”：無能上司造就低能下屬；監工上司造就愛搞小動作的下屬；獨裁上司造就盲從下屬；自命不凡的上司沒人幫；推卸責任的上司讓下屬無所歸依；表裏不一的上司造就關係疏遠的下屬；不近人情的上司沒人受得了；追求統一聲音的上司抹殺創新思維；偏心上司造就一個應聲蟲和衆多反對派。

今天，如果一個領導者還不停自吹“我是領導”，迷信“訓中，被證明是有效的。

向前看，做人就是做事；向後看，做事就是做人。人，應該永懷敬畏之心，無論是高層、中層，還是底層，自己都必須正確把握”對自己的理解“，懷有成爲”受人尊敬的人“這一目標意識，不斷地努力學習。雖然書名叫《中層領導力》，但這本使人睿智的書，卻是適合每個人讀的好書。

在現在任何競爭的市場環境中，如果單純地依靠技術因素、資金都無法決定企業的成功，真正的成功必然有賴於領導們如何最大限度地開發和利用人力。《共贏領導力》最大限度的挖掘發揮這類資源，讓每一個讀此書的人都能夠，充分發揮自己的領導力，爲自己，爲企業創造財富。

讀完這本書，學到了很多。領導與自己上司的相處，與同級之間的相處，與下屬的相處。這本書會給沒有做過領導的人一個教程，給正在做領導的人一面鏡子，能夠讓其已鏡正身，找出自己缺失的地方。讓我感受最深的是：這本書能夠把員工的階段，做深層的刨剖析，並針對着這個階段員工進行有效地改正。給領導們一個方向。

階段一：低能力，高意願

階段二：部分工作高能力，低工作意願

階段三：高能力，變動的意願

階段四：高能力，高意願

然後可以看看我們自己的團隊是由哪些階段的人組成，作爲領導自己又是一直以什麼的風格去對待的，自己是否變換過自己的風格，自己有否深層去剖析過自己的員工。

醍醐灌頂，是我目前最深的感受。知識只有與實踐結合，才能產生最大的價值。我會把自己所學到的《共贏領導力》的知識讓它真正產生價值。

《領導力》讀後感 篇10

根據《雲南省統計局“愛讀書讀好書善讀書”活動實施方案》的要求，近期我重點閱讀了《領導力》。通過學習並結合自己的工作，感觸很大。對其中的“團隊”、“溝通”有較深的體會。

首先，“團隊領導力”在決策中非常重要。它是指擔任團隊或其他羣體的領導者角色的意圖，握有正式職權者通常展現團隊領導，但不一定總是如此。團隊領導通常與團隊合作結合，尤其最高主管和較高層級的經理人更會如此。領導也被意味着具有：指揮、負責管理、遠見、羣體管理和激發、真心關切部屬。團隊領導力主要表現在管理者爲其所在團隊設立績效目標，在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益，爲團隊爭取所需要的資源。

其次，“溝通”及其技巧在領導過程中起關鍵性作用。組織溝通是人力資源管理中最爲基礎和核心的環節，它關係到組織目標的實現和組織文化的塑造。目前我國大多企業在組織溝通領域的確存在許多問題。雖然有些問題所導致的不良現象已有所反映，但是企業的管理者們卻不能正確認識問題的起源和本質。所以，重視組織溝通、採取有效措施改善組織溝通是實現組織目標的關鍵。同時任何組織的溝通總是在一定背景下進行的，受到組織文化類型的影響。企業的行爲文化直接決定着員工的行爲特徵、溝通方式、溝通風格，而企業的物質文化則決定着企業的溝通技術狀況、溝通媒介和溝通渠道。管理與被管理者之間有效溝通是任何管理藝術的精髓。美國著名未來學家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在於每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”

良好的溝通能夠給企業帶來的不僅僅是信息的順暢流動，更能爲組織的決策與執行力提供基本的保障。努力提升執行力的中國企業，應充分意識到這個工具的重要意義，儘快打通阻滯企業內部溝通的障礙。最終達成良好的溝通氛圍，以至在最大程度上調動了組織成員的積極性。而放任自流作風的領導雖也積極倡導組織內部的良好溝通。但缺乏科學的管理，從而使得組織整體工作效率低下，甚至不能有效地完成組織目標。

《領導力》讀後感 篇11

重所周知，好的領導離不開完善的系統，生產管理亦是如此。生產管理系統既要加強管理力度，合理有序的安排生產，又要積極協調各相關生產單位之間存在的問題，應對隨時出現的生產矛盾，及時安排及時解決，才能使生產工作有條不紊的進行。此外，領導力的體現重點應該是現場管理，即從生產基層就開始從人，設備，物料，生產方法等多個方面進行控制，從而達到質量更高，成本更低，效益更大。現場管理的核心是構建更好的基層管理體制，將質量和成本控制體現在生產過程中。

現將從書中學到的幾點重要的，可實施的方案總結如下：

1、領導力就是讓下屬明白什麼是最重要的，領導力是一種決策能力，領導所要求的合格決策就是讓下屬明白什麼是最重要的。成功領導者管理中最怕的就是下屬去揣摩領導的意圖，這說明領導的指令不清，往往忙了半天。工作結果卻不一定符合標準。好的管理是靠指令去做更多的事。

2、管理沒有對與錯，只是面對事實，解決問題。管理是以結果評價，不是以對錯評價，一定要追根到底能否解決問題，獲得結果，而中國人的思維習慣是喜歡評判對錯。作爲管理者最重要的是取得績效，如果讓企業虧損，沒有任何理由可以解釋。不管有什麼委屈，有多大約束，有多少無奈，這個責任給了你，你就得承擔。很多人做出決定，不是馬上去執行，而是去評判對錯。人會犯錯誤，但對錯在管理中不是最重要的，即使你證明自己是正確的，領導是錯誤的，也於事無補，最重要的是做事情的結果。

3、領導力就是讓組織目標和個人目標合二爲一。管理沒有對錯，但有好壞，好壞的標準只有一個，個人目標和組織目標是否合二爲一，兩者是否一致，是管理中最大的挑戰。

這本書所涉及到還有很多的經典案例，就不一一說明了。通過對這本書的學習也讓我自己知道了更多的工作方式和方法。接下來我將會把這些所學到的東西運用到實際的工作中。