海爾觀後感800字大綱

海爾觀後感篇一

海爾，這個家喻户曉的名字；海爾，這個由中國走向世界的國際化企業；海爾，這個從一個瀕臨倒閉集體小廠發展成為中國電子信息產業排名第一，在國際市場上享有較高聲譽，其經驗被美國哈佛大學列為成功管理範例。海爾的成功與海爾的每個人密不可分，海爾背後的真相值得我們每一個大學生甚至中國人感悟和學習。

我們小組在觀看《海爾真相》後，感觸良多，海爾值得我們，甚至中國，乃至全世界學習的東西太多太多，從經營戰略到管理模式，從品牌營銷到賽馬機制，從OEC到流程再造，哪一個不值得我們稱讚？哪一個不值得我們學習？而我們小組就有關海爾經營理念和管理模式中貫穿的自我價值的實現進行簡要的分析。

海爾的自我實現價值主要體現在兩方面：一、海爾企業的自我實現。二、海爾職工的自我實現。

一、海爾企業的自我實現

海爾作為一個企業，它的實現是主要從一個虧損小廠到國際化知名企業。就像海爾的一把手張瑞敏，從一個高中畢業生到國際集團董事局主席兼首席執行官的自我實現。當然海爾的一步步成功，伴隨着張瑞敏人生價值的實現。也正是因為張瑞敏的經營和管理理念海爾才一步步走向成功。然而，我們只看到了海爾的成功時的輝煌，卻忽視了海爾這一路走來的艱辛與困苦。海爾在張瑞敏的嚴格管理和整頓之下，海爾改掉了不良惡習逐漸走向正

軌。

海爾本着“真誠到永遠”的口號實施品牌戰略，將品牌作為企業的基本戰略，建立美譽度為核心的品牌推廣和維護體系，還以顧客為中心建立全員品牌價值和文化體系。海爾在產品質量，市場營銷，和售後服務方方面面不斷完善自己，讓廣大消費者接受海爾，相信海爾。海爾的砸冰箱事件就是質量保證的典型案例。建立海爾俱樂部是企業與顧客有效溝通的平台。五個一工程帶走了顧客的煩惱，留下了海爾的真誠。

海爾以品牌為基礎的企業兼併發展模式，不斷融合發展一支形態上多元化，本質上規模化的優秀的幹部隊伍。海爾以文化先行兼併“休克魚”企業，體現了海爾有效的管理模式，從而不斷的擴大海爾在中國的實力建立領導型競爭地位，從而為海爾走向世界打基礎。這正是張瑞敏“東方亮了再亮西方”的經營戰略。

海爾以國際化品牌為目標的國際化模式，以“與狼共舞，必先為狼”的理念，先難後易的開發市場，先有市場後有工廠，當地融知、融資、融智進行建廠。實施子母分離投資戰略，積極建立海外特許代理商。海爾以“無內不穩，無外不強”的觀點實行三個三分之一的區域戰略（內銷市場，國內生產，海外生產當地銷售）成功的創建了由中國走向世界的知名國家化企業。

海爾的一路走來，證明了中國企業的潛力與實力，但是中國的經濟發展僅僅一個海爾是起不了多大作用的。我國的經濟發展需要更多的企業效仿海爾甚至超越海爾。

二、海爾職工的自我實現。

海爾的成功離不開海爾的每一個員工，在海爾上萬員工共同努力下，才有海爾的今天。在海爾企業中形成一種精神叫海爾精神，激勵着海爾每一個員工的盡心盡力的工作。在海爾觀摩中有一個海爾的老員工在最後一口氣的時候還説她還有200多台電冰箱沒焊接好呢，這種敬業愛業精神把海爾一步步推上國際的軌道。海爾是怎麼樣做到能讓員工對海爾有如此之深的感情呢？那就是海爾以企業文化為中心的人力資源和企業文化建設的管理模式還有OEC的日常管理模式。

賽馬機制的人才選拔，篩馬機制刪選員工，給員工提供了公平的競爭環境，讓員工可以更好的發揮自己的潛力，實現自我的價值。以國際化水平培訓員工，不斷提高員工的素質，同時也提高了員工的自身價值。

OEC日清控制模式，將責任、原因、方法落實到每一個員工，讓員工自己管自己，形成一個透明的環境，促使形成一個努力上進的文化氛圍。OEC的有效激勵系統分三方面：物質激勵，晉升激勵，精神激勵。這三種激勵是以物質激勵為基礎，在能力和創造力上不斷實現員工的自我價值。海爾的每個員工都可以在日清表上寫下自己有創造性的想法，管理層也對創意進行採納和給予獎勵，更有甚者申請專利！從而提高員工的積極性和創造性，為企業帶來了利益的同時實現了人生價值。

海爾還進行負債經營，改變了員工對工作的態度，工作直接跟市場發生關係，用市場經濟關係來代替人情人際關係，更加有利於保證產業質量，產業效果的出現。按合同方式付酬，使整個生產鏈的員工更加關注產品的質量，關注自身效果和效益。

海爾集團在自我實現價值方面，首先樹立的了明確而正確的目標，然後是落實目標到每個員工，通過員工的努力和團結實現海爾走向國際化道路，也實現了員工的自我價值！是海爾成就了員工的夢想，同時也是員工實現了海爾的目標，所以一個企業的成功離不開員工的努力，只有讓每個員工都盡心盡力，大家團結一致才能讓企業持續發展，不斷強大！

海爾觀後感篇二

海爾，是一個已經滲透到我們生活中多個角落的家電名牌。張瑞敏的名字，也曾經被身邊很多人提及。只是從來沒有真正細想過，在這個著名的品牌後面，在這個很多人都耳熟能詳的名人背後，有着怎樣的經歷，他到底是怎樣的一個人，海爾是怎樣被他做得家喻户曉，而他和我的生活又有什麼樣的聯繫。

曾經認為，類似張瑞敏一羣人，離我們的生活都很遙遠，他們那樣的成功是我們遙不可及的。我們根本就是兩個世界的人。但是隨着自己的成長，也有自己的夢想，也許最後自己不會會像他一樣輝煌，但是可以肯定的是，自己一定會收穫一份屬於自己的成就。

整個電影沒有耀眼的明星、華麗的衣服、震撼的音效及超高的特技，但它是一部真實的影片，他講述了一個幾近破產的一個企業起死回生的辛酸路程。是海爾的創業史、奮鬥史、發展史。

以前在看類似的電影時，我都會很不屑，因為覺得這些都是在電視、電影裏面的人和事，肯定有這樣的人存在，但是離我的生活都太遠了，所以一般都不會去看。可是這次，我卻是一直都帶者一種激動、崇拜、熱血沸騰的感覺看完這部片子。因為張瑞敏雖我不認識，可是海爾距離我的生活的確是太近了。別人能夠，為什麼我們不能？那本書名《為什麼幸運的人總是幸運，為什麼幸運的人總是不幸》，最近一直在我的心裏，隨時影響我的點點滴滴。在看《首席執行官》時，帶給我的衝擊更大。看到張瑞敏的創業過程，好象每一次決策都是那麼完美，他對市場的敏鋭洞察力，讓我在心裏不由得發出一次又一次的感歎和敬意。看完這部片子後我也明白，為什麼凌敏會總是那麼幸運。

回想整部影片，到底是什麼促使海爾的成功呢？仁者見仁，智者見智，這個答案在每個人的心裏應該都有一個不同的標準吧。我想從一些詞上面寫下我的收穫。

1、質量。

當海爾人通過自己的真誠千辛萬苦，打動了德國通用公司，引進了設備之後，生產出了第一批自己的冰箱，在檢測的時候卻發現有76台冰箱存在這樣或那樣的小毛病。全廠職工大會上，把76台冰箱擺在會場，在會上，以張瑞敏為 原型的海爾廠長凌敏痛心疾首道出“這些冰箱誰是負責人誰負責砸！”大家三年 的工資都買不來一台冰箱，而且76台冰箱將近20萬元，這還是在廠裏負債累累的情況下，在場的員工都流下了心疼的淚水，用凌敏的話説就

是“砸得心裏流血才能長記性，今天不砸冰箱，明天人家砸工廠！”如果凌敏不這樣做就喚不醒員工們的質量意識。大錘砸向劣質產品的勇氣與決心又有幾人所有？願意花大力氣、花大價錢、小事當作大事，給與血的教訓和記憶，以正是這種做事態度和方法奠定了他的成功地位。鐵錘一個個垂下去，大火燒掉了所有的產品，就這樣第一批產品被永遠的封存。放縱眼前，無異於放棄未來！ 做事的真誠、嚴謹、一絲不苟，打動的不緊是員工們的心，更是那些合作伙伴和用户的心。試想在童童童，園長經常會把一些小事情反覆強調，不斷地強化，擴大其危害和影響力，不也就應證了凌敏的那句“今天不砸冰箱，明天人家砸工廠”一樣的道理嗎？正所謂我們經常會説到的那句成語：“千里之堤，潰於蟻穴”。在我們看來上課時候一些很小的問題，被園長拿出來反覆唸叨，曾經還會覺得疲勞，真是不應該。而且電影中的那句——我們百分之一的失誤會導致客户百分之百的災難。往往大錯的鑄就皆源自於我們的一個“沒注意”、“不小心”、“我以為”。。。。。。。聽説過這樣的一段話：“如果讓一個日本員工每天擦6遍桌子，他們一定會一絲不苟地每天擦6遍，而我們中國的員工第一天會擦6遍，第二天也會擦6遍，可是第三天就會擦5遍，第四天可能之擦4遍……”。細想我們在工作中是否做到精益求精？是不是總給自己的不足找諸多的藉口？自己在敬業精神、責任心等方面與別人存在多大的差距？這段話非常形象的指出我們在工作中常常會遇到的問題，一件事情重複做就會失去激情和耐性，導致工作不出色，漸漸麻木。回想一下，剛剛加入公司的激情和衝勁，現在還保存多少？對課程的重視度，課程的質量，相比剛來到童童童時又有了怎樣的變化，甚是慚愧。

2、管理。

影片中為找一顆螺絲，整個車間員工推遲三個多小時下班，拆箱800多件，精細管理可見一斑。另外，“日事日畢，日清日高”指明瞭每個人每天要做什麼事，要擔負什麼樣的責任，要完成什麼樣的目標，做到今事今日畢，而且還要比昨天做得更好。這個案例也是在我的記憶中尤為深刻。想想童童童的員工，我們今天會因為課程中出現了丟失一個小小的教具，而自發的留下加班三小時以至到找到教具為止嗎？答案是否定的。為什麼？大家的管理意識不夠、主人翁的意識也不夠。説到這一點，作為院長助理的我更覺得自己有負於這個職位，身為管理階層，卻在意識上都做得不好，更不要談管理。所以在這一點上，給以了我非常大的刺激。

3、學習、危機意識。

危機並不可怕，可怕的是沒有正視危機的勇氣和掙脱危機的智慧！看到海爾在逐步走向國際的時候，我的心裏為他們感到了一陣欣喜，同時也有了一陣放鬆的.心情，但是凌敏和他的夥伴走在異鄉的時候，看到別人悠閒喝着咖啡的時候説的話，我們還沒有資格坐下來，我們還要以更快的步伐往前邁。看到那麼多的海爾人，我甚至都不敢給自己停下來去欣賞曾經留下的那些腳印的時間。頓時，覺得自己又在思想上犯錯誤了。人，總是會這樣，一旦有了一點點的收穫就會停滯不前。創業是一個艱難的過程，是一種人生的歷練，有多少人都想有所作為，想創造出自已的一片天地，而正是因為不能堅持，沒有危機感，成功的，幾人而已。凌敏，從帶着翻譯出國談生意，一直到自己用英文在國際化的大舞台上演講，更懂得如何在充滿激烈競爭的商場上與AE進行談判，鬥智鬥勇，當張瑞敏的朋友參觀他的書櫃時，當看到零點鐘聲敲響時，他才回到家吃飯，讓我更清晰的知道，沒有不能，只有不去做，不去學！我們發展自己才能更好的保護自己，只有成為狼，才真的可以與狼共舞。否則將變成羊，將會被狼所吃掉。也許在今天，我們還可算是優秀，還可算是有一點點資歷，但是，看着不斷新進入的學妹們，她們的表現讓我真的有了一些危機意識，不學習，現在都還不算是狼的我，總有一天會被成長起來的狼吃掉。逆水行舟，不進則退。童童童不學習，也早晚會被同行中的其他的狼吃掉。年輕的我們，還在成長中的我們，沒有休息的資格。

4、果斷、自信：

在興建工業園的初期，只有凌敏一人大膽決策，副總提出許多質疑，提出開會討論，他的一席話讓我對其果斷的，敏鋭的判斷決定肅然起敬，他生活投資固然有風險，但機會與風險同存。可以開會看大家的意見，一個公司的確需要集體智慧，但是更重要的是要果斷決策，我不能等大家都想通了再決定。這樣自信的回答讓我如今回想氣他的話還記憶猶新。加入到童童童，我覺得自己很幸運，一個公司的發展，更多的取決於領導者的主導，而童童童的管理者在這一方面具備了很好的素質，以前我們總認為院長的是自負，但是現在看來很多卻是我們認識的淺薄。但是在果斷的決策，敏鋭的洞察力方面，是童童童整體都很缺乏的能力。關注社會，關注更多先進知識，是我們需要持續的學習的內容 。提升自身的 能力是增強每一位員工自信能力的根本解決方法。

5、高效率：

影片中法國一著名連鎖店的總裁需要海爾提供六種款式的樣機，開發一種新產品，歐洲要兩年左右，韓國、日本要一年左右，海爾只需三個月的時間，三個月的時間,海爾給了他一個意外的驚喜,為他提供了25款風格各異的樣機。還有他提出要定一個酒櫃，海爾人按照要求，連夜為他製作出來。當他看到這個酒櫃時的那種感動，也帶動了我 的情緒，不僅是那位客户，我也已經深深地被他們的高 效率所感動。真覺得看這部片子的同時就是自己在不斷的做自我檢討的過程。今天我們在工作的時候，一點小小的任務也拖拖拉拉，不到最後一刻不 出結果，就是那句話，不改掉這樣的壞習慣，永遠不要談成功。而且在教育過程中，如果能夠給與家長以外的驚喜，那我們所達到的效果將遠遠超過現實。迅速反應，馬上行動。

6、夢想：

進入童童童，改變了我的很多思想和對人生的態度。海爾中，凌敏的翻譯為自己沒有選擇海爾感到後悔時，張瑞敏也把公司的大門再一次向他敞開，翻譯這樣説：“我現是為錢而工作，但我找不到那種家的感覺以及自己內心一種創業激情和成就感。凌敏説：“只要找到路，就不怕路遠。”夢想是人的翅膀，帶着你飛向想去的地方。現在童童童給了我一條路，給了我一個可以有機會實現自己夢想的舞台，我可以自由演義我人生的劇本。每天看似忙碌的工作，雖然也發現自己有很多的問題存在，卻使我感到充實與自我價值的體現，我相信有 夢才有未來。

7、企業文化

海爾之所以成為海爾，重要的還是歸功於張瑞敏帶給海爾人先進的文化理念、企業精神，這使得海爾人在共同的文化理念下才盡其用，充分發揮個人與團隊的作用，能做大做強自然也就是必然的了。那位年輕的海爾小女孩説的那首魚和水的詩，讓我想起了童童童的企業文化“海納百川，有容乃大”。千百年來，無論如何地乾旱，大海都不曾因之而枯竭過。因為，大海有着博大的胸懷，不斷地納含百川！我們不會因為團隊成員一時的過失而放棄，我們有足夠的耐心和信心來檢視過去、展望未來。因為，我們還年輕。然而，無論如何，年輕卻不能

是一再降低對自己要求的資本。時不待我，我必爭時，這才是面對競爭應有的態度！海在為成為汪洋而成長，每一滴水為成為美麗的浪花而成長。

海爾觀後感篇三

海爾認為：人力資源是企業最寶貴的資源，如果每個人的潛能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盤活企業，首先是盤活人。盤活人重要的是激勵和約束，只有機制到位，才能充分發揮人的積極性和潛能。

海爾集團提出了著名的“斜坡球理論”。海爾集團從斜坡上流動的小球這一極普通的生活現象中，悟出了企業人才發展的規律——斜坡球發展理論：斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發展的舞台，斜坡代表着企業發展規模和商場競爭程度。根據斜坡球發展理念，海爾的用人機制是“人人是人才，賽馬不相馬”。相馬是將命運交給別人，而賽馬則是將命運掌握在自己手中。具體來説，斜坡球理論表現在以下幾個方面：“三工”並存，動態轉換。三工即優秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，幹得好可以成為優秀工人，幹得不好，可隨時轉為合格工人或試用人員。這種做法有效地解決了“鐵飯碗”的總題，使企業不斷激發出新的活力。由此可見，海爾非常重視在企業內部為員工創造競爭的環境。“生於憂患，死於安樂”，這是海爾總裁張瑞敏經常告誡員工的一句話，也是海爾文化的核心內容之一。當今社會就是一個適者生存的社會，如果我們沒有強烈的危機感和競爭意識，必將成為失敗者；倘若一個企業無適當的競爭制度，常因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環境中將會遭到自然淘汰。不管是強者還是弱者，都要努力工作。

《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等於不需要監督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經濟則靠法制力量，目前法規還不健全，需要強化監督。市場是變的，人也會變。必有的監督、制約制度對於幹部來説，是一種真正的關心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把幹部的健康成長完全放在他個人的修煉上。“無法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經濟條件下，權利在失去監督的情況下，就意味着腐敗。所謂的道德約束，自身修養、素質往往在利益面前低頭三尺。“將能君不御”，但權力的下放並不等於監督制約的放棄。越是有成材苗頭的幹部，越是貢獻突出的幹部，越是委以重任的幹部，越要加強監督。總之，只要他們手中有權，有錢，就必須建立監督制約機制。

海爾集團總裁張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，並維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質，並且每個層次的人才都應接受監督，壓力與動力並存，方能適應市場的需要。在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規則，包括三工並存、動態轉換制度；在位監控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵機制等。

通過對海爾激勵模式的分析，使我們意識到，一個企業縱然有雄厚的資金做後盾，有具備市場競爭力的高新技術，但如果不能充分地調動員工的積極性和創造性，把員工看作只會工作不會思考創新的機器，在管理過程中對員工進行“高壓式管理”，從而使得員工一味的機械化、被動式的為了完成工作而工作，是根本不可能實現效益最大化的。企業惟有通過為員工營造積極向上、富有激情的工作環境，並且設立具有實際意義的激勵機制，才能使員工在工作過程中變被動的服從為主動創新，擺脱舊有觀念的“幹活都是給企業乾的”，轉變為“在企業所做的所有工作都是為自己乾的”，我們就是企業個體經營的老闆。

現實世界中，無論是國內企業還是跨國公司，他們在選人時，更多看中的是被招聘人員綜合素質的高低和個人未來發展潛能的大小，譬如良好的職業操守、誠實正直、創新精神、積極主動性、工作的韌性和工作激情、良好的領導才能和團隊合作精神等。比爾?蓋茨就説過這樣的話：在我的公司裏，我願意僱傭有潛質和激情的人，而不是那些有經驗的人，經驗可以從後天所進行的培訓和實踐中獲得，而從長遠來看，潛質更有價值。企業要建立有效的激勵機制，不是一朝一夕就能完成的事，而是在不斷的成功與失敗中摸索經驗，逐步完善的過程。是企業實現戰略性發展的基石。世界上所有的企業激勵機制沒有絕對完美的，最適合的就是最好的。