王石慈善語錄大全
篇一：王石名言
科王石簡介
1951年1月，王石出生於廣西省柳州市，蘭州鐵道學院給排水專業畢業。
1983年，王石到深圳經濟特區發展公司工作。
1984年，組建“現代科教儀器展銷中心”，王石任總經理。1988年，中心改組發行股票，更名爲“深圳萬科企業股份有限公司”。
1991年，公司在深圳證券交易所正式掛牌上市交易，王石任公司董事長兼總經理，1999年2月王石辭去總經理職務。
1994年，王石榮獲“深圳市第一屆優秀企業家金牛獎”。
1998年1月，王石受到國家總理朱鎔基接見，朱總理對王石對房地產的市場走勢和看法給予充分肯定。
1998年12月，王石入選《中央電視臺》爲紀念改革開放二十年所拍攝的大型電視人物傳記片——《20年、20人》節目。
1999年4月，王石參加世界經濟論壇——“99中國企業高峯會”，並代表中國房地產業界在論壇上做專題演講。
1999年5月，王石參加由中國房地產業協會主辦的“99中國住房發展論壇”，在論壇上第一次提出“城市空心化”概念。
1999年9月，王石應邀出席“99《財富》論壇”，並作專題演講，呼籲21世紀的中國房地產企業走產業化、規模化的發展道路，適應新世紀、新市場的挑戰。
1999年，王石發起組織“中國城市房地產開發商協作網絡”，並被推舉爲首任輪值主席。王石致力於重建行業秩序和公信力，推動中國城市住宅產業的良性發展。
2000年6月，王石發起組織“新住宅論壇”上海大會，倡導和推動“新住宅運動”。
王石現兼任中國房地產協會常務理事、中國房地產協會城市住宅開發委員會副主任委員、深圳市房地產協會副會長以及深圳市總商會副會長等職務。
爲摩托羅拉做廣告，登頂世界最高峯，深圳萬科股份有限公司董事長王石活得極其瀟灑。過去，他“賣掉萬科”；現在，他禪讓權位，這就是王石，創立並領導着一家優秀的地產公司，但王石本人並非公司的所有者。
我到哈佛去講演，很多老外教授不知道萬科是幹什麼的，我說我用5秒鐘來介紹萬科，就是城市住宅開發商。我的專業是房地產，但房地產當中只是搞住宅，第二我是一個上市藍籌股，是上市公司，而且在權重股。第三是受尊敬企業。５秒鐘的介紹，就把自己做什麼的、社會地位以及在社會上的責任確定下來了。
登山對我來說是一種生活方式。談判時我往那兒一坐就有優越感，我在山上一呆就能呆一個月，你能嗎？無論從意志上還是體力上你都磨不過我。
其實，每次一進山我就後悔了，上到海拔四五千米，風颳着，頭疼，噁心，我就罵自己，問自己怎麼犯賤又來了？可爬着爬着，還沒登頂，我又開始想下一次該登哪座山了??
“四馬”當中，馬去的阿里巴巴和馬化騰的騰訊是個人創業的上市公司，馬蔚華的招商銀行、馬明哲的平安保險均是改革開放之後創立的有國資背景的上市公司。國際資本更加認可的，是中國的改革。
笑到最後，一定是抗拒了誘惑的人。
給自己留了後路相當於是勸自己不要全力以赴。
你發現那些新事物自己確實不懂，就是不懂
減法，穩健，超過25%的利潤的項目不做。
這一代年輕人，大部分是獨生子女，以往對他們的感覺往往更多是負面的，像過於自我，比較脆弱，缺乏責任感。隨着《超級女聲》的進程，覺察到他們很積極的一面：獨立、個性強、有主見。這一代人，將成爲萬科的潛在客戶，萬科未來的僱員也將從他們當中挑選，不認真研究這一新客戶羣體，就無法以更平等的視角與他們溝通，就無法適應新客戶時代的來臨，更無從談及如何有效地整合萬科的人力資源結構。
董事長是從基層業務員一步一步做起來的。我當然遇到過令人窩火的頂頭上司，但沒有一走了之。這麼多年過去了，我還在，原來的領導呢？
做企業比登珠峯難，登峯熬了20天，但是我搞企業熬了20年，還在熬。
有人認爲登山是征服高山的過程，其實，人怎麼能征服大自然？這太幼稚了。登山的過程其實是人一次次征服和挑戰自己的過程，對於一個男人來說，這是會上癮的。
很多人往往把事業的成功作爲目標，但我認爲這僅僅是一種手段，實際上，一份成功的事業是爲了讓生活更美好。萬科董事長王石近日在接受採訪時如是說。這位56歲的企業家曾在52歲那年攀登珠穆朗瑪峯，他說，他現在的時間安排則是三分法，即三分之一在工作、三分之一在登山
站在整個人生的角度，管理企業與登山不無關係，同樣需要堅韌的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一樣，雖時常不能預知結果，但只要堅持，終會成功。登山是人生的濃縮，之前，因爲成功而有機會登山，而我仍需要繼續攀登一座峯，就是每個人心中的那座峯。
讓無力者有力，讓悲哀者前行；讓有力者有愛，讓幸福者沉思！
眼界改變世界，行走改變命運。
生命無論長短，激情很重要，有激情生命纔會一直很精彩。
看來最可怕的是你自甘墮落，不要當老大了。你好累，因爲後面那個孫子就是哪怕你走夜路不小心歪了一下，它在陰暗角落後竄出來也要歪一下，跟着老大混沒錯，所以呢，你想退休，你就胡來。胡來的企業多了去了，你看看王安電腦就知道了。
大家對萬科很放心，買家放心，政府也隨之放心。不自覺的，就算有個什麼記者們在記錄萬科的時候，行文之間，往往也飽含着善意，即便是批評，也多屬於“小罵幫大忙”性的；客戶在買房地時候，貴一些也不太介意（當然，買不起那就是另外的一回事兒了，估計要去老潘那裏討個便宜了，質量差就忍着了，呵呵）；IT行業也成了規矩，聯想就要貴一些，因爲它是老大而且他有柳傳志在外忽悠，軟件也一樣。
下一次就是你到萬科來了，來而不往非禮也，我就算正式邀請了。
我從來不培養接班人，我是培養團隊，我是建立制度，我是樹立品牌。這個團隊怎麼建立？我覺得團隊是綜合性的。團隊建設當中，需要把握的第一點是制度；第二，透明不黑箱；第三，規範不權謀，；第四，要講責任。 第一次登山時，特別擔心自己一但睡覺了就醒不過來??這時候你就開始考慮家庭、公司的事情，人生的終極目的到底是什麼。考慮的結果就是你會發現自己慢慢地把過去不能直接面對的東西現在直接面對，而且你會發現一個很有意思的事情，你面對了並不是說你不怕死，而是你更珍惜，即“我思故我在”，我怎麼樣來好好地度過我存在的現在。回來之後，你會更加珍惜你原來所忽略的東西。
從前我的字典裏面是沒有“妥協”這兩個字的，現在我們要大場合的講，萬科能不能學習妥協，因此在這樣的一。
個網絡時代，資源整合不是說聽誰的，或誰對誰錯，它就是一個互相妥協的場合，如果萬科學不會妥協，這種整合能力是不具備的。
作爲我來講，我一直是屬於不安分守己的，我現在已經56歲了，還是屬於激情四射，還是處於理想主義的激情，很想做一番事業，大丈夫志在四方，做一番事業。
我們這個社會一直是強調抑制個性的，強調的是集體主義，完全抹殺個人主義的，而我有屬於個人表現願望是極強的。我想如果我有一個天地，我能作主的話，我一定要實現我少年時代讀這些書時所追求的東西?? 我說很簡單，第一我比他們年輕，第二我比他們好學。
萬科過去有一個每年幹部20天的休假，如果你不休假，是有一個月的補貼。後來覺得這樣不對，爲了鼓勵休假，如果你不休假，把補貼去掉，不鼓勵你不休假。現在到了第三步，強迫你休假。這也是企業的文化，你對中層的愛護更大，顯得他的價值更大一些。
現在的房地產是阿貓、阿狗都來做了。
對捐出的款項超過1000萬的企業，我當然表示敬佩。但作爲董事長，我認爲萬科捐出的200萬是合適的。這不僅是董事會授權的最大單項捐款數額，即使授權大過這個金額，我仍認爲200萬是個適當的數額。中國是個災害頻發的國家，賑災慈善活動是個常態，企業的捐贈活動應該可持續，而不成爲負擔。萬科對集團內部慈善的募捐活動中，有條提示：每次募捐，普通員工的捐款以10元爲限。其意就是不要慈善成爲負擔。
全國老百姓都不買房子，最後一套售出的一定是萬科!
樓市的拐點已經到來，現在樓市確實在從一種盲目的、帶有亢奮的、追求擔心不買價格會更貴的趨勢，而趨於理性。
給自己留了後路相當於是勸自己不要全力以赴。
你發現那些新事物自己確實不懂，就是不懂。
減法，穩健，超過25%的利潤的項目不做。
做簡單不做複雜，做透明不做封閉，做規範不做權謀，做責任不做放任。
你（孫宏斌）不可能超過萬科！
那所謂的“黑馬”（孫宏斌領導的順馳），現在只能是熬着！
實際上，你就是踏踏實實做一件事情，一定會有所成。比如說2006年的中國首富，張茵女士，她是一個收購廢紙的，她一直做廢紙，最後從廢紙回收、賣廢紙，到最後把廢紙和紙漿，合在一塊做包裝紙，她成了中國的首富。實際上她就是在做一件事情。像我來講我覺得如果從我身上，有什麼可值得肯定來講，就是比較踏踏實實做一件事情。但我和張茵有點不同的是什麼呢，人家就做一件事情，我曾經做了很多事情，所以在改錯誤改了很長時間。
有的企業（郭廣昌領導的復星）又做鋼鐵又做房地產，不知道到底要幹什麼。
如果規模不是比對方大10倍，不要輕言併購。
激勵對下面是很管用的。原來不是所有人都和我覺悟一樣高呀。
萬科到2009年纔開始“咆哮”。（2009年王石又說話了：2008年把我的自大全部都打回去了。）
這一代年輕人，大部分是獨生子女，以往對他們的感覺往往更多是負面的，像過於自我，比較脆弱，缺乏責任感。隨着《超級女聲》的進程，覺察到他們很積極的一面：獨立、個性強、有主見。這一代人，將成爲萬科的潛在客戶，萬科未來的僱員也將從他們當中挑選，不認真研究這一新客戶羣體，就無法以更平等的視角與他們溝通，就
無法適應新客戶時代的來臨，更無從談及如何有效地整合萬科的人力資源結構。
董事長是從基層業務員一步一步做起來的。我當然遇到過令人窩火的頂頭上司，但沒有一走了之。這麼多年過去了，我還在，原來的領導呢？
做企業比登珠峯難，登峯熬了20天，但是我搞企業熬了20年，還在熬。
萬科的管理水平只相當於6500米，離珠峯還遠呢。
萬科要是總在神壇上架着，放不下身段，那就是成本啊。過去萬科是眼睛往上看，我們在行業中最好，只學習國外大公司，同行向我們學習；現在我們不是，沒問題，他們好，萬科就向他們學習。
有人認爲登山是征服高山的過程，其實，人怎麼能征服大自然？這太幼稚了。登山的過程其實是人一次次征服和挑戰自己的過程，對於一個男人來說，這是會上癮的。
做企業沒有奇蹟而言的，凡是創造奇蹟的，一定會被超過。企業不能跳躍，就一定是（循着）一個規律，一步一個腳印地走。
如果把握好節奏，順馳能夠成爲一家非常優秀的公司。但現在它要爲盲目擴張造就的奇蹟付出代價。
（某電視臺曾經要王石寫下那一年他覺得意料之中、把握之中的事有哪些，王石只寫了：）太陽每天都從東邊升起來。
不是因爲是我朋友我才把他塑造得這麼高大。馮侖的忍耐力和責任心不是一般人能夠比的。
在一個尚待成熟的行業中，選擇規範是要付出代價的`。但正是因爲萬科始終選擇並堅持了規範的道路，才取得了今日的領跑優勢。
我只能這樣總結：面臨這麼巨大的挑戰，我不得不集中調動全部精力、生活閱歷和對人生的感悟，並將它們濃縮到一起來面對珠峯，這正是恰到好處的戰術。儘管我自認爲52歲的年齡不是問題，但我仍清醒地意識到自己的體力畢竟不如30歲、40歲的人，必須採取一種合適的戰術。這種戰術要求我心態必須平和，且始終以一種狀態堅持下去。
（成功登頂珠峯後面對媒體採訪）那一刻，我的虛榮心得到了極大滿足！
（張瑞敏接待任務很重，留給王石的時間只有30分鐘而已。前20分鐘基本都在寒暄客套中過去了，後10分鐘纔開始進入兩人都感興趣的企業話題上來，結果意猶未盡，半小時到了，依王石的脾氣，正是興頭上，纔不管什麼時間不時間，時間不都是人掌握的嗎？但張瑞敏卻打住了：“真對不起，時間到了，我們以後再談吧。”。當王石走出大門，一輛轎車開到他跟前，時間一秒不差，“吱”的一聲停下來，然後“啪”一聲打開車門，待王石進到車裏，車立刻就開走了，沒有一點耽擱。王石突然覺得，一旦進了海爾，就成了海爾裝配線上的一個零件。）這種感覺太可怕了。
篇二：王石名言
◆我到哈佛去講演，很多老外教授不知道萬科是幹什麼的，我說我用5秒鐘來介紹萬科，就是城市住宅開發商。我的專業是房地產，但房地產當中只是搞住宅，第二我是一個上市藍籌股，是上市公司，而且在權重股。第三是受尊敬企業。５秒鐘的介紹，就把自己做什麼的、社會地位以及在社會上的責任確定下來了
◆登山對我來說是一種生活方式。談判時我往那兒一坐就有優越感，我在山上一呆就能呆一個月，你能嗎？無論從意志上還是體力上你都磨不過我。
◆其實，每次一進山我就後悔了，上到海拔四五千米，風颳着，頭疼，噁心，我就罵自己，問自己怎麼犯賤又來了？可爬着爬着，還沒登頂，我又開始想下一次該登哪座山了??
◆“四馬”當中，馬去的阿里巴巴和馬化騰的騰訊是個人創業的上市公司，馬蔚華的招商銀行、馬明哲的平安保險均是改革開放之後創立的有國資背景的上市公司。國際資本更加認可的，是中國的改革。
◆笑到最後，一定是抗拒了誘惑的人。
◆給自己留了後路相當於是勸自己不要全力以赴。
◆你發現那些新事物自己確實不懂，就是不懂
◆減法，穩健，超過25%的利潤的項目不做。
◆這一代年輕人，大部分是獨生子女，以往對他們的感覺往往更多是負面的，像過於自我，比較脆弱，缺乏責任感。隨着《超級女聲》的進程，覺察到他們很積極的一面：獨立、個性強、有主見。這一代人，將成爲萬科的潛在客戶，萬科未來的僱員也將從他們當中挑選，不認真研究這一新客戶羣體，就無法以更平等的視角與他們溝通，就無法適應新客戶時代的來臨，更無從談及如何有效地整合萬科的人力資源結構。
◆董事長是從基層業務員一步一步做起來的。我當然遇到過令人窩火的頂頭上司，但沒有一走了之。這麼多年過去了，我還在，原來的領導呢？
◆做企業比登珠峯難，登峯熬了20天，但是我搞企業熬了20年，還在熬。
◆有人認爲登山是征服高山的過程，其實，人怎麼能征服大自然？這太幼稚了。登山的過程其實是人一次次征服和挑戰自己的過程，對於一個男人來說，這是會上癮的。
◆很多人往往把事業的成功作爲目標，但我認爲這僅僅是一種手段，實際上，一份成功的事業是爲了讓生活更美好。 萬科董事長王石近日在接受採訪時如是說。這位56歲的企業家曾在52歲那年攀登珠穆朗瑪峯，他說，他現在
的時間安排則是三分法，即三分之一在工作、三分之一在登山
◆站在整個人生的角度，管理企業與登山不無關係，同樣需要堅韌的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一樣，雖時常不能預知結果，但只要堅持，終會成功。登山是人生的濃縮，之前，因爲成功而有機會登山，而我仍需要繼續攀登一座峯，就是每個人心中的那座峯。
◆ 讓無力者有力，讓悲哀者前行； 讓有力者有愛，讓幸福者沉思！
◆ 眼界改變世界行走改變命運
◆ 生命無論長短，激情很重要，有激情生命纔會一直很精彩。
◆看來最可怕的是你自甘墮落，不要當老大了。你好累，因爲後面那個孫子就是哪怕你走夜路不小心歪了一下，它在陰暗角落後竄出來也要歪一下，跟着老大混沒錯，所以呢，你想退休，你就胡來。胡來的企業多了去了，你看看王安電腦就知道了。
◆大家對萬科很放心，買家放心，政府也隨之放心。不自覺的，就算有個什麼記者們在記錄萬科的時候，行文之間，往往也飽含着善意，即便是批評，也多屬於“小罵幫大忙”性的；客戶在買房地時候，貴一些也不太介意（當然，買不起那就是另外的一回事兒了，估計要去老潘那裏討個便宜了，質量差就忍着了，呵呵）；IT行業也成了規矩，聯想就要貴一些，因爲它是老大而且他有柳傳志在外忽悠，軟件也一樣。
◆下一次就是你到萬科來了，來而不往非禮也，我就算正式邀請了
◆我從來不培養接班人，我是培養團隊，我是建立制度，我是樹立品牌。這個團隊怎麼建立？我覺得團隊是綜合性的。團隊建設當中，需要把握的第一點是制度；第二，透明不黑箱；第三，規範不權謀，；第四，要講責任。
◆ 第一次登山時，特別擔心自己一但睡覺了就醒不過來??這時候你就開始考慮家庭、公司的事情，人生的終極目的到底是什麼。考慮的結果就是你會發現自己慢慢地把過去不能直接面對的東西現在直接面對，而且你會發現一個很有意思的事情，你面對了並不是說你不怕死，而是你更珍惜，即“我思故我在”，我怎麼樣來好好地度過我存在的現在。回來之後，你會更加珍惜你原來所忽略的東西。
◆從前我的字典裏面是沒有“妥協”這兩個字的，現在我們要大場合的講，萬科能不能學習妥協，因此在這樣的一個網絡時代，資源整合不是說聽誰的，或誰對誰錯，它就是一個互相妥協的場合，如果萬科學不會妥協，這種整合能力是不具備的。
◆作爲我來講，我一直是屬於不安分守己的，我現在已經56歲了，還是屬於激情四射，還是處於理想主義的激情，很想做一番事業，大丈夫志在四方，
做一番事業。
◆我們這個社會一直是強調抑制個性的，強調的是集體主義，完全抹殺個人主義的，而我有屬於個人表現願望是極強的。我想如果我有一個天地，我能作主的話，我一定要實現我少年時代讀這些書時所追求的東西??
◆我說很簡單，第一我比他們年輕，第二我比他們好學。
◆萬科過去有一個每年幹部20天的休假，如果你不休假，是有一個月的補貼。後來覺得這樣不對，爲了鼓勵休假，如果你不休假，把補貼去掉，不鼓勵你不休假。現在到了第三步，強迫你休假。這也是企業的文化，你對中層的愛護更大，顯得他的價值更大一些。
◆現在的房地產是阿貓、阿狗都來做了。
◆對捐出的款項超過1000萬的企業，我當然表示敬佩。但作爲董事長，我認爲萬科捐出的200萬是合適的。這不僅是董事會授權的最大單項捐款數額，即使授權大過這個金額，我仍認爲200萬是個適當的數額。中國是個災害頻發的國家，賑災慈善活動是個常態，企業的捐贈活動應該可持續，而不成爲負擔。萬科對集團內部慈善的募捐活動中，有條提示：每次募捐，普通員工的捐款以10元爲限。其意就是不要慈善成爲負擔。
◆全國老百姓都不買房子，最後一套售出的一定是萬科!
◆樓市的拐點已經到來，現在樓市確實在從一種盲目的、帶有亢奮的、追求擔心不買價格會更貴的趨勢，而趨於理性。
■給自己留了後路相當於是勸自己不要全力以赴。
■做簡單不做複雜，做透明不做封閉，做規範不做權謀，做責任不做放任。
■你（孫宏斌）不可能超過萬科！
■那所謂的“黑馬”（孫宏斌領導的順馳），現在只能是熬着！
■實際上，你就是踏踏實實做一件事情，一定會有所成。比如說2006年的中國首富，張茵女士，她是一個收購廢紙的，她一直做廢紙，最後從廢紙回收、賣廢紙，到最後把廢紙和紙漿，合在一塊做包裝紙，她成了中國的首富。實際上她就是在做一件事情。像我來講我覺得如果從我身上，有什麼可值得肯定來講，就是比較踏踏實實做一件事情。但我和張茵有點不同的是什麼呢，人家就做一件事情，我曾經做了很多事情，所以在改錯誤改了很長時間。
■有的企業（郭廣昌領導的復星）又做鋼鐵又做房地產，不知道到底要幹什麼。
■如果規模不是比對方大10倍，不要輕言併購。
■激勵對下面是很管用的。原來不是所有人都和我覺悟一樣高呀。
■萬科到2009年纔開始“咆哮”。
■這一代年輕人，大部分是獨生子女，以往對他們的感覺往往更多是負面的，像過於自我，比較脆弱，缺乏責任感。隨着《超級女聲》的進程，覺察到他們很積極的一面：獨立、個性強、有主見。這一代人，將成爲萬科的潛在客戶，萬科未來的僱員也將從他們當中挑選，不認真研究這一新客戶羣體，就無法以更平等的視角與他們溝通，就無法適應新客戶時代的來臨，更無從談及如何有效地整合萬科的人力資源結構。
■董事長是從基層業務員一步一步做起來的。我當然遇到過令人窩火的頂頭上司，但沒有一走了之。這麼多年過去了，我還在，原來的領導呢？
■做企業沒有奇蹟而言的，凡是創造奇蹟的，一定會被超過。企業不能跳躍，就一定是（循着）一個規律，一步一個腳印地走。
■如果把握好節奏，順馳能夠成爲一家非常優秀的公司。但現在它要爲盲目擴張造就的奇蹟付出代價。
■（某電視臺曾經要王石寫下那一年他覺得意料之中、把握之中的事有哪些，王石只寫了：）太陽每天都從東邊升起來。
■不是因爲是我朋友我才把他塑造得這麼高大。馮侖的忍耐力和責任心不是一般人能夠比的。
■在一個尚待成熟的行業中，選擇規範是要付出代價的。但正是因爲萬科始終選擇並堅持了規範的道路，才取得了今日的領跑優勢。
■我只能這樣總結：面臨這麼巨大的挑戰，我不得不集中調動全部精力、生活閱歷和對人生的感悟，並將它們濃縮到一起來面對珠峯，這正是恰到好處的戰術。儘管我自認爲52歲的年齡不是問題，但我仍清醒地意識到自己的體力畢竟不如30歲、40歲的人，必須採取一種合適的戰術。這種戰術要求我心態必須平和，且始終以一種狀態堅持下去。
■（成功登頂珠峯後面對媒體採訪）那一刻，我的虛榮心得到了極大滿足！
■（張瑞敏接待任務很重，留給王石的時間只有30分鐘而已。前20分鐘基本都在寒暄客套中過去了，後10分鐘纔開始進入兩人都感興趣的企業話題上來，結果意猶未盡，半小時到了，依王石的脾氣，正是興頭上，纔不管什麼時間不時間，時間不都是人掌握的嗎？但張瑞敏卻打住了：“真對不起，時間到了，我們以後再談吧。”。當王石走出大門，一輛轎車開到他跟前，時間一秒不差，“吱”的一聲停下來，然後“啪”一聲打開車門，待王石進到車裏，車立刻就開走了，沒有一點耽擱。王石突然覺得，一旦進了海爾，就成了海爾裝配線上的一個零件。）這種感覺太可怕了。
■中國是個災害頻發的國家，賑災慈善活動是個常態，企業的捐贈活動應該可持續，而不成爲負擔。
■眼界改變世界 行走改變命運
■全國老百姓都不買房子，最後一套售出的一定是萬科!
■其實，每次一進山我就後悔了，上到海拔四五千米，風颳着，頭疼，噁心，我就罵自己，問自己怎麼犯賤又來了？可爬着爬着，還沒登頂，我又開始想下一次該登哪座山了??
■我們這個社會一直是強調抑制個性的，強調的是集體主義，完全抹殺個人主義的，而我有屬於個人表現願望是極強的。我想如果我有一個天地，我能作主的話，我一定要實現我少年時...
■萬科過去有一個每年幹部20天的休假，如果你不休假，是有一個月的補貼。後來覺得這樣不對，爲了鼓勵休假，如果你不休假，把補貼去掉，不鼓勵你不休假。現在到了第三步，強...
■董事長是從基層業務員一步一步做起來的。我當然遇到過令人窩火的頂頭上司，但沒有一走了之。這麼多年過去了，我還在，原來的領導呢？
■很多人往往把事業的成功作爲目標，但我認爲這僅僅是一種手段，實際上，一份成功的事業是爲了讓生活更美好。 萬科董事長王石近日在接受採訪時如是說。這位56歲的企業家曾...
■我到哈佛去講演，很多老外教授不知道萬科是幹什麼的，我說我用5秒鐘來介紹萬科，就是城市住宅開發商。我的專業是房地產，但房地產當中只是搞住宅，第二我是一個上市藍籌股...
■我從來不培養接班人，我是培養團隊，我是建立制度，我是樹立品牌。這個團隊怎麼建立？我覺得團隊是綜合性的。團隊建設當中，需要把握的第一點是制度；第二，透明不黑箱；第...
■第一次登山時，特別擔心自己一但睡覺了就醒不過來??這時候你就開始考慮家庭、公司的事情，人生的終極目的到底是什麼。考慮的結果就是你會發現自己慢慢地把過去不能直接面...
■站在整個人生的角度，管理企業與登山不無關係，同樣需要堅韌的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一樣，雖時常不能預知結果，但只要堅持，終會成功。登山是人生的濃縮，之...
■現在的房地產是阿貓、阿狗都來做了。
■這一代年輕人，大部分是獨生子女，以往對他們的感覺往往更多是負面的，像過於自我，比較脆弱，缺乏責任感。隨着《超級女聲》的進程，覺察到他們很積極的一面：獨立、個性強...
■從前我的字典裏面是沒有“妥協”這兩個字的，現在我們要大場合的講，萬科能不能學習妥協，因此在這樣的一個網絡時代，資源整合不是說聽誰的，
篇三：王石語錄經典
王石：人究竟爲什麼活着？
2013年12月25日，從劍橋回到深圳的王石約了幾位朋友共進晚餐，其中一個交流主題是回顧每個人的2013。王石最後一個發言，講了自己2013年的三個故事三點體會。 打開自己、保持好奇、擁抱世界
劍橋大學有一位頗有成就的華人，在劍橋大學工作十幾年，當上了院士，很不容易。但我發現他與學院內其他英國同事缺少交流。我去學習三個月，就與英國老師們很熟了，進入了他們的圈子，見面都會熟悉地打招呼。這位華人院士很奇怪，問我怎麼會與大家這麼熟悉，說他自己這麼多年在劍橋，與這些英國老師沒有多少交往。這位院士爲什麼難以進入英國老師們的圈子？我想，是因爲華人院士的中國胃。華人院士不吃西餐，每頓飯都要回家吃中餐。英國老師們多在俱樂部吃飯，吃飯時就是交流聊天的時候，有時一頓晚飯會吃到晚上10點。吃飯就是思想和情感交流最好的時候。我每到一個新國家新地方，都堅持吃當地的食物。想擁抱世界，要有一個擁抱世界的胃。擁抱世界的胃，幫我很快融入了劍橋大學的教師圈子。
堅守一個習慣，就等於向世界關上了一扇門。開放自己，接納新事物，就是融入新世界。對外部世界保持好奇，樂於交流、分享、連接，力求去理解、接納對自己來說是新鮮的事物，海納百川，納入外部的新知識、新感受、新資源和新力量。華人院士的一箇中國胃，就使他錯過了諸多與同事朋友交流分享連接的機會。
不會理性思考，你就不是人
在哈佛學習期間，我體會到哈佛的自由與奔放。剛到劍橋，感到劍橋太傳統，一個有八百多年曆史積累的學校，清規戒律多，等級色彩重。擔心適應不了。隨着深入其中，慢慢體會到，這些清規戒律中表現出來的等級森嚴，不是行政和人格的等級制，而是一種學術等級，對知識的尊重。例如，只有院士纔有停車位，只有院士纔有資格在草坪上踏草行走。正式集會場合，從穿着打扮就能看出不同人在知識成就上的等級。這些傳統，有些是正式制度，有的是約定俗成的。劍橋的等級制，是學術等級制，是對知識貢獻者的尊重。劍橋大學裏對知識貢獻高度敬重的氛圍，有一種特別的文化力量。
“我思故我在”，按笛卡爾對人的定義，理性思考是人之所以爲人的根本特徵，當人不在理性思考之中時，這人就不是人。理性思考的結果，就表現爲發現知識和創造知識。知識的發現與創造，使人成其爲人，使人類擁有了與動物世界不同的文明的演進。
一個社會之中，什麼成就是最受大家尊重的？從尋常人的回答可看出這個社會的文明層次。當“這個孩子有官相，長大要當官”成爲讚美之辭時，當學校的最高權威是行政領導而非
專家教授時，這就是一個官本位社會，官員擁有權力和資源，受大衆羨慕。官員是財富分配者和秩序維護者，官員並非知識、財富的創造者，一個官本位的社會，不會是知識持續突破的社會，也不會是一個可持續發展之社會。帶來新知識者，帶來新財富者，這兩者被尊崇，則人心智的力量就流向了知識創新和經濟創新了。未來的制度變革，其實本質就是重新調整社會的價值制度，尊重什麼否定什麼，以此引導資源的新配置。
從野蠻生長到專業生長
在劍橋，有種做夢的感覺，似乎現在仍沉浸在夢中。我喜歡劃賽艇，在波士頓參加過比賽，在日本參賽還得過獎。一天，院長對我說，聽說你喜歡劃賽艇，你在劍橋當訪問學者期間，願不願參加賽艇俱樂部?我說好啊。院長就進行了安排，告訴我何時何地去找誰訓練。我按照院長的指示去了，沒有讓我下水劃，而是先接受訓練。教練訓練了我1個半小時，那個累!長期沒有這樣累過，腿都抽筋了!訓練完後，我推着自行車，一拐一拐回宿舍，嘴裏哼着歌。是哼着歌回去!那個舒暢!我從來沒有被這樣訓練過!這訓練方法太好了!我跟人說起這事，人說，劍橋有30幾個俱樂部，你查一下那個俱樂部的情況。我就上網查了一下，這是“劍橋大學賽艇俱樂部”，有百年曆史，是世界最高水平的賽艇隊，是出世界冠軍、奧運冠軍的俱樂部。你說，這是不是做夢?
還有，一位老師訓練我講英文。我說，我學的是美國英語，不熟悉英國英語，這老師說：“世界上只有一種英語，英國英語的說法是錯誤的。”那訓練辦法之獨特有效，讓我想起《國王的演講》電影中的辦法。從來沒有人這樣訓練過我，我也從來沒學得這麼快過! 走過一個學院，那是“三一學院”，那是牛頓走過、停留過、在蘋果樹下休息被掉下來的蘋果啓發出偉大思想的地方!我現在還在夢中，還沒有從夢中緩過勁來!
專業知識和技能的持續積累，是人類文明最寶貴財富。從野蠻生長到專業生長，中國正面臨大關。
人生60，纔是開始
對學習新東西好東西，王石有一種強烈的興奮。他希望更多朋友分享到這種感受，想組織一些朋友去劍橋體會體會。心靈開放，永遠年輕，永遠有那麼點做夢的感覺!
還有以下這些，餐桌上隨手記下的，王石說的句子。
你不拋棄自己，沒有人能拋棄你。
追求完美，允許殘缺。人生60，纔是開始。52歲時，我登完珠峯下來說：五十歲是一個成功男人的開始。現在63歲，我感到現在纔是一個開始。
人活着爲什麼?長壽很重要，但你只要活得精彩，長壽不長壽就不重要了。
過去，我的心態是全方位擁抱西方世界。到哈佛學習，我關心的是“從哪兒來到哪兒去”，開始關心中國文化，要了解中國傳統文化，因爲我們是從這傳統中來的。選了中國傳統哲學課，對一切，要自我更新，重新認識。
到哈佛之後，體會到登知識的山峯，比登珠峯難得多。決定放棄原計劃的再登珠峯，要集中時間和精力登知識的山峯。
哈佛學習，真辛苦!經常在早上3點才做完作業，還睡不着，還得按時去上課，真怕得抑鬱症。考試的時候，20分鐘就有人做完走了，到50分鐘時，教室只剩我一個人，還沒做完，急着要做完。也想過放棄，但最後還是逼自己，死記硬背，不放棄。
總有一些心理暗示，老了，不用再辛苦動腦子。成功了，不用再這麼辛苦了。經過哈佛和劍橋，強烈感到，腦子回到了20年前。
劍橋有名的中國人，一個是徐志摩，他寫了詩，一想到劍橋，中國人就會想到徐志摩。其實，在劍橋這種人類知識殿堂中，幾首詩排不上位子。一個是金庸。金庸82歲到劍橋來讀書，讀完了碩士和博士，都是硬梆梆拿下來的。
篇四：王石我是既得利益者 跑了算什麼
導讀：有人問：“王石何時回萬科？”他答，“從未離開，何談迴歸”？有人換種問法：“會不會復出？”他答：“無論如何不會復出”。
“中國商人，喜歡探險，喜歡大自然”，這是王石對自己的“定義”。
63歲的王石，仍有強烈的求知慾和好奇心，以及自省精神和思考能力，卻少見歲月痕跡。
王石也認爲自己特別，“國內和國外都難找到我這樣的企業家”。
他是全球最大住宅開發公司的創立者。1999年，爲了讓萬科完善現代企業制度，他辭去總經理一職，遠離公司管理層，選擇登山探險。2010年，他已完成“7+2”目標—攀登世界七大洲最高峯，徒步抵達北極、南極點。至今，他是中國登頂珠峯的最大年齡紀錄保持者。 作爲萬科董事長，他不過問公司日常管理，但留下的團隊和建立的機制，卻讓萬科保持高速成長。2011年，萬科突破千億規模。這一年，王石開始攀爬另一座“高峯”，到美國哈佛遊學。兩年半後，又轉戰英國劍橋。
2014年，萬科銷售規模跨過2000億。
有人問：“王石何時回萬科？”他答，“從未離開，何談迴歸”？
有人換種問法：“會不會復出？”他答：“無論如何不會復出”。
按規劃，王石的訪學最早要到2017年才“畢業”。那時他已66歲，辭去萬科總經理後的第18年。
12月18日晚，剛從倫敦回北京、還沒倒時差的王石接受南都專訪。所談話題從企業管理到人生哲學，從商業價值到宗教科學。
“作爲一個商人”，仍是他回答問題時的習慣性開頭。
“人生中最舒適的狀態”
商人王石來到中世紀小鎮劍橋後，漫步美麗的劍河，聽大教堂的鐘聲，說自己體會到一種“從沒有過的感覺，好像與牛頓的靈魂爲伍”。他說下午四點半的劍河邊，落葉金黃，夕陽西下，“你和學者就坐在這聊天，如沐春風的感覺”。
王石坦言劍橋的遊學生活，是他自深圳創業以來，人生中真正最舒適的狀態。 這和此前在哈佛形成鮮明反差。
2011年，王石到哈佛東亞研究所訪學，首先要過語言關，其次是要當個好學生。每天步行上課，晚上回公寓做作業幾乎都要熬到凌晨。“太辛苦了，差點就抑鬱了”。哈佛之後，王石已可以用英文和教授們討論哲學話題。熟悉王石的人說，“你可能這輩子不會看到一個如此熱愛學習的人”。
哈佛遊學之後，2013年，王石轉戰劍橋大學彭布魯克學院做訪問學者，研究方向是猶太宗教和文化。每天做課題、泡圖書館，和導師交流。有了哈佛的基礎，少了課程和考試，自然輕鬆很多。
猶太文化在中國人眼中略顯冷僻。王石選擇研究這個課題，是因爲他認爲這是觸及世界“本源”的問題。“瞭解西方文化，一般有兩個角度：一是哲學，二是宗教。我選擇了從宗教入手。而選擇宗教就不能離開猶太”。
一旦進入宗教話題，王石就很難被打斷。他從佛教、基督教、猶太教、伊斯蘭教的異同，一直會談到宗教的起源、流派和演變。
“一般談宗教，很多人問，你信不信？爲什麼信？爲什麼不信？但我不是從這個角度”。剛到哈佛，王石研究基督新教倫理如何影響資本主義精神、二戰之後美國宗教信仰的變化等。他還跑去教堂，體驗當地人的宗教生活，觀察宗教信仰怎樣影響生活。
“你信神嗎？”這是王石經常被問到的問題，“我經常糾正很多問我信仰的人，在西方信仰是很隱私的問題，但我們的文化不這麼認爲，也不覺得應該尊重。”
即便如此，王石並不避談自己遊學前後的變化：“我最初是個無神論者，後來是個科學論者，而現在—我持‘不可知論。
“對宗教信仰的態度，不置身其中是沒有感覺的，很多困惑是無法解釋的。”
“不可知論者”王石希望通過研究宗教追溯文化根源的計劃纔剛開始：明年底結束劍橋訪學，2016年打算到耶路撒冷希伯來大學研究基督教起源，接着到土耳其伊斯坦布爾大學研究伊斯蘭教，至少到2017年才能“畢業”。
其實王石一直在尋找自己。財經作家吳曉波爲王石新書《大道當然》作序，提到中國企業家的身份焦慮。王石對此表示認同，“所謂身份焦慮，對我們來講，就是不確信，沒有安全感”。
海外遊學，也是王石尋找答案的過程，“尋找自己的身份定位，你是誰？”一方面是中國傳統文化中的商人地位，另一方面是這個傳統中商人與官員之間的關係。“我這個商人到底是什麼？我們是否具獨立人格？所以，不焦慮纔怪！”
在哈佛，王石修了一門課，中國傳統哲學。“我覺得我不瞭解中國，出國後越發覺得不瞭解，尤其不瞭解我們的過去，不瞭解先秦諸子，不瞭解我們從哪裏來、要到哪裏去”，他甚至把哈佛教授請到中國，爲萬科員工講課。
“你說我出國後學什麼？恰好是倒過來，(傳統文化)裏面有很多值得借鑑的地方。我們的問題是，把過去割斷了，而割斷的主要是那些好的東西，至於不好的東西，想割也割不斷。”
在他的新書結尾，王石寫到要開放自己，接納新事物，“人生60，纔是開始”。 狀態最好的萬科
1999年，王石辭去萬科總經理職務時48歲，正是年富力強時。
辭職的原因，王石的解釋是，深感傳統文化中的“人治”、“領袖式的管理”與現代企業管理制度不相容。
上世紀80年代美國的王安電腦，幾乎與蘋果公司齊名。但1992年，其創始人王安去世後兩年，公司宣告破產。“過了20年，很多人根本就不知道王安電腦，而蘋果已是全球市值最大的公司”。
現代企業制度，一直是王石信奉和推崇的。“萬科信奉的是團隊化、制度化、透明化，淡化個人角色。你親力親爲，你是創始人，又年富力強，你在那裏，就不可能淡化，所以唯一的方法是遠離它。”
辭去總經理的第一天起，王石不再介入萬科具體事務的管理。時間多了起來，他開始探險，登最高峯、飛滑翔傘、玩帆船、劃賽艇，他提到《海底兩萬裏》、《魯濱遜漂流記》這些書對他的影響，也承認“當然還有英雄主義情節”。
王石的這種抽離，業界一開始難以理解。“當時觀點分兩種，一種認爲很可惜，認爲如果我不是過早退出公司管理，萬科可能更好，好像我是自廢武功；另一種聲音是覺得我企業玩不下去了，靠登珠峯來出名”。
“哪有這麼出名的企業家去登山送死的？”王石自嘲。
“有段時間，只要我一進山，萬科股票就會微跌，一出山，萬科股票就會恢復。這說明股民還是有疑慮的”。直到2003年王石登珠峯時，事情才發生了變化。“登珠峯時股票沒掉，登珠峯迴來股票還往上升，說明股民已適應了”。至今，王石仍然是登上珠峯的最大年齡紀錄保持者。
“不是公司離不開你，是你離不開公司。很多企業老總覺得忙不過來，我想總有一天，你是要離開的，因爲一個人的工作週期是有限的，生命是有限的。當我不在，公司仍然運轉得很好，才更能顯示出我的成功”。
王石辭去總經理後，一直推動兩件事，一是萬科成立建築研究中心，其次是主導推進住宅產業化。“萬科的經營規模從我辭職時的幾十個億，到後來突破1千億，到現在兩千億，我都沒有管，都是團隊(的功勞)，跟我沒有關係”。
王石認爲，作爲萬科董事長只幹三件事：戰略、用人和擔當。
在他此次回國前一週，萬科集團高級副總裁、北京萬科總經理毛大慶確認從2015年起赴任萬科北京區域首席執行官兼北京公司董事長。原北京區域首席執行官丁長峯接任分管商用地產管理部。原杭州萬科總經理劉肖接任北京萬科總經理。
這輪人事變動，照例引發媒體和業界猜測。
“這(變動)很大嗎？我覺得很正常”，王石說，“或者說，這和萬科以往的調整比變動是挺大的，但沒有任何人辭職離開”。
2011年，萬科執行副總裁徐洪舸、副總裁肖楠一起辭職創業。王石坦承，這是萬科近年來影響較大的一次人事變動，但“一個成熟的公司應該有這種調整”。
王石透露5年前起萬科已着手爲轉型做準備，但也承認這是“危險的一跳”。
“這次人事調整，也體現這樣的意圖”。王石如此評價萬科此輪人事調整，杭州老總劉肖北上，一個原因就是“北京擁有更大的市場，也具有更大的示範意義和影響力”。
今年上半年，王石總結說，2013年是發展到第29個年頭的萬科狀態最好的一年。他說，“最好的狀態，包括一個團隊制度的透明和競爭力”。
無一個親戚朋友在萬科
儘管萬科是全球最大的住宅開發商，王石本人卻從沒進過任何富豪榜。
主動放棄萬科大部分股份後，王石已變成“打工仔”，年薪是他最重要的收入來源。根據萬科的年報，2013年萬科實現營業收入1354 .2億元，淨利潤151.2億元，王石的稅前年薪爲1590萬元。加上拍廣告做代言的收入，他的大部分收入用於公益慈善。
王石在他的新書中透露，1995年，44歲時，他買了人生中第一套住房。10年後，買了第二套，購房款是儲蓄加銀行按揭。嚴格意義上說，王石算不上“土豪”。
“你不愛錢嗎？”常有人問。
“我當然愛錢，商人哪有不愛錢的，不愛錢怎麼理解錢？怎麼賺錢？”王石說，“但怎麼處置錢，是個選擇問題”，他咧嘴一笑，“我自己很有信心，我不用靠很多錢活着。我相信自己有能力(賺錢)。從深圳創業起，我就沒有以積累個人財富爲目標，這點我很自信。”
“很有名，但不是很有錢”，而做公益慈善又必須有投入，王石笑稱正是他自己的這種狀態爲他打開了一個更廣闊的世界。“假定沒有放棄(財富)，我可能有一個公益基金，要做公益活動從基金裏撥錢就是了，但正因爲我沒那麼多錢，就必須得找啊。拉廣告、贊助，可能拉馮侖很容易，拉胡葆森很容易，但不能只有這幾個哥們啊，所以必須和不熟悉的人接觸，拉到錢(才叫本事)。”
處理人與人之間的關係，王石的準則是：複雜問題簡單化，簡單問題絕不復雜化。
“什麼叫複雜問題簡單化？舉個例子，我家姊妹8個，加上配偶、小孩，再加上七大姑八大姨，多少人？但萬科沒有一個我的親戚朋友和家人。很多人以我的名義撰寫語錄，比如有的說，‘王石說哪三種人不用’。我一看，都是扯淡，在我這不存在哪幾種人不能用的問題”。
“移民不符合我的性格”
除了登山、遊學，王石還是“大V”，幾乎每天都會更新微博。
2000年，萬科週刊論壇開張，其中的“王石online”版塊，被吳曉波稱作可能是所有企業家網上交流平臺中最火爆的一個。後來，王石又開通博客和微博。
他在自己的書中寫道，“在信息扁平化時代，誰拒絕網絡誰就被淘汰。”但汶川地震期間，王石卻險被網絡“淘汰”。因在博客表態“萬科捐出200萬是合適的”，萬科遭遇到史上最大一次輿論危機。
至今，不少人對2008年6月王石在萬科臨時股東大會上的數次道歉印象深刻。“第一次感到自己與萬科如此孤獨”，王石在書中回憶“捐款門”時寫道。
“由於萬科的影響力，社會對你有了不同要求，我卻會渾然不覺。”他如此總結這次事件。“捐款門”之後，王石沒有迴避社交平臺，依然頻繁上網，發博客、微博和微信。
“我不會因此和互聯網賭氣，但我的態度發生了改變，不再像過去那樣隨意而言、隨意而發，而是有感而發。公司也對我的博客、微博設置了看守系統，有權限刪改，避免我的不慎言論再次影響萬科形象。”
近年來大部時間在國外的王石會不會也移民？
他答得肯定，“我不會移民，一是沒需求，其次我是公衆人物，是個企業家，我的事業在中國，到國外遊學也只是做中西文化比較。真有不安全感的話就更不能走，因爲我是既得利益者，是中國改革開放的受益者，要有擔當，跑了算什麼？這不符合我的性格。”
“當然，我不移民，不等於不允許別人移民，都是個人選擇”，王石說。
南都專訪
“我愛錢，但不用靠很多錢活着”
南都：你現在的狀態，有企業家老總表示羨慕嗎？
王石：現在逐漸有一些羨慕了(笑)。當時來講，沒有的。一種認爲很可惜，替我惋惜，好像自廢武功。該全力以赴的時候你沒有全力以赴，第二是企業做不下去，所以他纔去登山，靠登上珠峯來出名。
南都：萬科是全球最大的住宅開發商，但你從來沒進入過財富榜，你愛錢嗎？
篇五：王石語錄
王石語錄
關於管理
1、“比如說作爲管理者來講，我把握三個原則。第一，決策，就是事做不做，這是王石來決定的，否則當董事長，總經理就失職。第二個，要做誰去做，就是用人的問題。第三個，他一旦做錯了，你承擔責任，無論他是什麼原因做錯了，你承擔責任。這是我管理者的原則。”
2、“中國房價漲得過快、升幅過大，已經出現泡沫，泡沫早晚都會破裂。” 關於登山
1、“萬科把自己放在高峯，這樣纔能有做大事的胸懷。同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長處。”
2、“登山對我來說是一種生活方式。談判時我往那兒一坐就有優越感，我在山上一呆就能呆一個月，你能嗎？無論從意志上還是體力上你都磨不過我。”
3、“站在整個人生的角度，管理企業與登山不無關係，同樣需要堅韌的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一樣，雖時常不能預知結果，但只要堅持，終會成功。登山是人生的濃縮，之前，因爲成功而有機會登山，而我仍需要繼續攀登一座峯，就是每個人心中的那座峯。”
關於登頂
1、“其實，登雪山令我的生活產生很大改變。登雪山隨時伴着生命危險，這種狀態下，每次能安全地回來，最令我懷戀的是那些艱險歷程。你問我登頂的感覺怎麼樣？有沒有一覽衆山小的豪邁？站在峯頂，天氣好的話，沒有云層遮擋，看着深不可測的山谷，心裏很害怕，我只有一個想法：趕緊下山！因爲，登頂只完成了登山的一半，更危險的還沒有來臨。若天氣不好，腳下都是雲，不知能不能安全下山，更要趕快下山！”
2、“其實，每次一進山我就後悔了，上到海拔四五千米，風颳着，頭疼，噁心，我就罵自己，問自己怎麼犯賤又來了？可爬着爬着，還沒登頂，我又開始想下一次該登哪座山了……”
3、“登山之後的樂趣就是，離開都市的你會以全新的眼光去看待現代文明給你的東西。平常，我住在賓館裏，放在屋裏的果盤，我一般動都不會動。進山後，一個普通的蘋果也變得異常珍貴。從山上下來，我在賓館睡覺前洗澡時，熱水痛快地從花灑中流下來，想想自己在山上好幾天不能洗澡，我會感嘆現代文明真好！坐在馬桶上，使用着漂亮而現代的潔具，我覺得太美了。在那樣艱苦的環境下，人都能挺過來，回到都市，還有什麼不能容忍的？有什麼不能克服的困難呢？”
關於高爾夫
“我不喜歡打高爾夫，每個人有每個人的生活方式。打高爾夫就一定安全嗎？它的時速是每小時100公里，像顆子彈一樣，我曾經有一個香港朋友滿口金牙，正好高爾夫球飛到他嘴上，很巧，飛到這兒當場斃命，滿口牙全掉了。
