沒有帶不好的員工讀後感
當品讀完一部作品後，大家一定對生活有了新的感悟和看法，記錄下來很重要哦，一起來寫一篇讀後感吧。那麼讀後感到底應該怎麼寫呢？下面是小編精心整理的沒有帶不好的員工讀後感，僅供參考，大家一起來看看吧。
《沒有帶不好的員工》這本書首要關注的問題是如何帶好現有員工。主管每天在工作場所需要面對不同性格的人，首先需要了解自己管理他人的方式，認識原有管理制式的負面影響，發現身邊員工塵封的才華。本書提供了風靡歐美的管理技巧—“富希”模板，也就是10個讓員工從低效到高能的督導模板，環環相扣，呈現了各種“不稱職”員工的特點及應對方式。最後着重討論瞭如何重新評估員工，分析了針對不同員工的管理手段。
1、員工很難帶？
你需要換種思路承認自己的無能，纔是所有智慧的開端。我本人的經驗就表明了承認自己的錯誤有多困難。我們心中都有個列表，寫着所有同事們犯過的錯，但要給自己列出這麼一張表，卻沒人能做到。本書第一節旨在建立讀者的自我意識，讓我們瞭解自己管理他人的方式。發現自己的錯誤，尤其是當我們覺得自己飽受"無能者環繞綜合徵"之苦的時候。
第二節探討了管理制式對人員管理的負面影響。實際上，制式會削弱人員管理的存在地位。目前的主流企業培訓過於依賴經濟學理論，本章就這一做法的誤導性進行了探討。在第三節中，作者呼籲讀者帶着全新的興趣親近身邊的人：多和他們相處，面對面地傾聽他們的想法，發現所謂"無能之輩"塵封的才華。
2、想要好團隊？
你需要靈活應對不同狀況。首先通過諺語闡述了對於完美人員和事務的看法：（1）尋找完美朋友者終將得不到朋友；（2）包治百病的藥方其實無疾能醫。其目的就要要任何管理者都要懂得這個道理，在此基礎上量才而用。本章通過多個案例，共同呈現了各種"無能"員工（理論型、窒息型、笨拙型、分心型等等）的特點及應對方式。要求在評價人員方面慎用診斷方法，避免出現開除好員工，留下差員工的詬病，這樣對公司的傷害更甚。
在此還告誡我們管理者不要斤斤計較細枝末節，尤其是一些讓人不快的事，要以包容的心態處之。在工作中發現問題要及時反饋給員工，使之也能及時知錯能改，培養好習慣，避免問題類似雪球越滾越大。同時也提出了職業培訓對於員工能力提升的重要性，管理者要學會自我後退，方能更好地培養出更多優秀的員工。高爾夫王子老虎伍茲與其教練就是明顯的例子。應才施教，靈活應對就是本章的核心。
3、有帶不好的員工嗎？
人員管理中沒有不治之症。第三部分着重討論了一些應該重新評估的人員管理工具，其中一個方法叫"首教工作"。多數所謂的積極性和表現問題都是來自對工作方式的無知。最後兩節爲僱主提供了情感性的員工管理手段：說"請"，"謝謝"，"做得很好"，道歉和諒解。在本書臨近末尾的時候，爲與員工對僱主的尊重平等，作者提倡僱主對員工的道歉行爲。道歉不等於找藉口，但是區別確實很小。一個道歉的人會明白自己的責任，承認自己的'過失。一個找藉口的人會把責任歸咎於別人，把錯誤推給外部因素。一個好的管理者必須學會道歉，而且要習慣道歉。
何爲管理才能？
管理才能=你擁有的才能/你覺得你擁有的才能一個概念：一種態度平和的管理者概念一個懂得如何等待的管理者，一個不裝作自己無懈可擊或是無比偉大的管理者。他試着做一個剛剛好的人，根據具體的環境調整自己的能力。他不會假裝知道所有的答案，會爲了培養健康的人際關係而盡力避免自己看起來過於聰明。
改變還是改聘？
這似乎是每個管理者都會遇到的困局。開發員工才能的最好方法就是繼續前行，開發隊伍中已有的人。要想完全釋放員工的潛能，沒有捷徑可繞。開始訓練員工吧，好好開發公司已有的資源。要在競爭中拔得頭籌，關鍵在於讓普通員工的表現都超出競爭水平--在看似沒有才能的地方挖掘才能。你通常看不見眼前的全部潛能，但你必須去發現。
也就是說，起跑點在於公司已有的資源。人們常說，員工是不會變的；他們只會一成不變地做着自己的事情，交付同樣質量的工作，保持波瀾不驚的表現。他們只做自己能做的事情，而只做自己能做的事情的人永遠做不了更好。正所謂"老狗學不了新花樣"。不過我想說的是，這些說法根本站不住腳！技能和行爲完全是可塑的。
讀後感總結
讀完這篇課文，我認爲除了管理者要具有上述帶好員工的方法和胸襟外，而我們員工更需要具備有一顆赤熱好學之心和良好的心態。大家應該都還記得金庸大師所寫《射鵰英雄傳》中郭靖，他才智平平，看起來“笨笨的、傻乎乎的”，爲何後來能成爲武林高手，除了獲得良師外指導外，就是因爲他首先了解自己，有着一顆赤熱好學之心和良好的心態，最終成就了自己。
還有就是聞名遐邇“海底撈楊麗娟”從當初厭惡學習，到目前勝任首席運營官的能力，這些案例雖表明了技能和行爲是可塑，也表明了我們需要具備好學之心。恰恰符合公司提出的學習型企業，我們應該踊躍參與，視作是我們能力提升的途徑，我們要首先相信自己，天生我材必有用。我們只需要付出多於別人的努力，調整好心態，我們都能成爲擁有一技之長的高手，作爲我們管理者亦是如此。
