老品牌復甦的傳奇故事

意大利的佛羅倫薩是一個文化積澱深厚的城市，歐洲文明的藝術精髓滲透到很多行業，也由此催生了像古奇（Gucci）這樣世界聞名的服飾公司。

然而，這個品牌在1994年的虧損額卻高達2200萬美元。迫於壓力，原總裁不得不辭職，曾經擔任過銷售主管的迪蘇勒接管了這個公司。

面對這個燙手的山芋，迪蘇勒陷入進退兩難的境地，他在思索：如何才能維護古奇的名牌形象呢？爲此，他跑遍了佛羅倫薩的所有店面，公司卻毫無起色。

就在迪蘇勒一籌莫展之時，他手下的一個年輕人莫塔非勇敢地建議說：“我們不如和前任總裁唱反調，削減古奇的零售！”迪蘇勒沉思起來，他突然想起生意中一個最基本的準則：物以稀爲貴。

幾天後，迪蘇勒下令削減古奇的零售環節，讓產品更加難以買到。他了解到，美國檀香山的一個免稅店裏，古奇的銷售量還算可觀，但他還是命令銷售人員撤離此免稅店。儘管銷售人員百思不得其解，但還是執行了命令。而免稅店的總裁卻受不了了，他親自飛往佛羅倫薩給迪蘇勒開了一個其他品牌老闆都無法拒絕的條件：一年可以輕鬆得到1700萬美元的毛利。

可令人愕然的是，迪蘇勒抵制住了誘惑。就在迪蘇勒的做法遭到廣泛質疑時，銷售報表卻肯定了他，古奇當年的毛利率增加了75%，品牌形象也顯得高不可攀。

20**年，古奇買下了曾是法國十大品牌的聖羅蘭（YSL），迪蘇勒的第一個大動作就是大力削減聖羅蘭的零售店，其中在日本就把特許店由原來的10個削減到5個，並陸續關閉了3000家店鋪，甚至公司自己掏錢買回特許經營權。

限制那些願意經營聖羅蘭的銷售商數量，似乎是一件不可思議的事，但聖羅蘭的效益卻給了大家另外一種答案，營業利潤從1999年的%上升到20**年的8%。

與此同時，迪蘇勒開始發展專賣店，他細緻到會親自爲每一個經營古奇和聖羅蘭的店鋪選擇地點。

10年後，古奇的年收入增長了7倍，達到23億美元，並且從2200萬美元的虧損轉而達到億美元的利潤。

古奇“唯我獨尊”式的做法，締造了一個老品牌復甦的傳奇。